Глава 2. Исключения из правил

Существуют ситуации в найме, несколько выбивающиеся из общих рамок. Это происходит, когда решение о найме конкретного сотрудника принимается из-за наличия у него рекомендателей, родственных или иных связей с лицом, обладающим определенной долей власти при решении вопросов найма.

Тогда процесс выглядит чуть проще. Стадия отбора сокращается до одного телефонного звонка или вопроса: «Надо человека одного хорошего взять на работу. Поможешь?» Это может быть горячо любимые инфантильный брат или сестра, жена или муж, сожительница или сожитель, или человек, оказав услугу которому есть надежда поиметь в будущем кое-что привлекательное.

Тогда конкретный сотрудник рассматривается не как лицо, необходимое для эффективной работы, а как некий ресурс, который какое-то время будет паразитировать на определенных благах фирмы (власть, з/п, опыт, должность и т. д.) и к которому можно будет вернуться при необходимости в определенный момент времени (попросить что-то взамен, использовать как рычаг, лоббировать свои интересы и т. д.).

После согласия посмотреть чьего-либо протеже процесс собеседования носит формальный характер. Руководитель отдела, как правило, просто удостоверяется в том, что будущий коллега не конченый дебил (порой и в этом руководителю может быть отказано). После положительно прошедшего знакомства кандидата и руководителя отдела, как правило, новый член команды приглашается на подписание контракта и выходит на работу.

Безусловно, вопрос с наймом может быть решен в одностороннем порядке и исключительно в чьих-то личных интересах. Согласитесь, намного удобнее вызвать любовника или любовницу коллегу!! в кабинет, чем везти в номера (трата времени и лишние расходы). Да и бросаться в управленческое пекло после кабинетов и номеров намного приятнее и, разумеется, эффективнее.

В этих исключениях от сотрудников, принятых по блату, никто не ждет эффективности и пользы. К ним относятся как к неизбежности, стараясь подстроиться и применить гибкость. Всегда помня о том, что родственников начальник не выбирает, любовниц/любовников просто трахает любит всепоглощающей и чистой любовью, а вот коллег может в любой момент попросить уволиться.

Бывает, что решение о приеме на работу родственника или близкого члена семьи принимается из целей экономии т. к. есть иллюзия, что своему можно доверять, не платить зарплату вовремя и или платить меньше.

На нулевом этапе предпринимательства это действительно экономичный способ получения дешевой рабочей силы и некая гарантия того, что эта сила не напишет на предпринимателя донос в трудовую инспекцию. Однако с ростом объемов продаж и масштаба бизнеса данная модель начинает сбоить. Среди причин такого сбоя: отсутствие четкой вертикали власти (каждый сам себе начальник, который слушается только самого главного), нужных знаний и компетенций для решения поставленных задач, вера в свою исключительность и сверхполномочия, отсутствие мотивации к достижению поставленной собственником цели, постоянные склоки и интриги и т. д.

Очень важно после перехода бизнеса в новую стадию (что выходит за рамки исследования данной книги, но о чем мы еще кратко поговорим дальше) убрать из руководящего состава членов семьи или людей, нанятых с целью экономии ресурсов. Это можно сделать, договорившись с ними об определенных отступных или ряде условий, при которых те могут продолжить работу в компании, но влиять на нее или оказывать негативное воздействие на результат не смогут.

Глава 3. Кто во всем виноват?

В российском менеджменте существует теория, что у каждой проблемы есть имя. Было бы здорово, если бы проблему можно было решить, назвав главным пидорасом кого-то одного. К сожалению, это невозможно, т. к. сложившаяся в менеджменте ситуация – это скорее системная ошибка, исторический опыт, который был продолжен, потому что ни до, ни после, ни во времена научно-технического прогресса ничего другого не было.

Ведь если посмотреть на бизнес-процесс найма с точки зрения генеральной идеи, то она за благое дело. Как минимум чтобы:

1. Повысить уровень разделения труда и, как следствие, увеличить эффективность работы каждого сотрудника, занимающегося конкретным функционалом.

2. Экономить ограниченный временной ресурс экспертов (начальника, самого главного и даже менеджера по персоналу).

3. Упорядочить хаос в систему с целью большего контроля.

4. Оцифровать показатели и привязать их к работе менеджера по персоналу (выполнение плана по найму, KPI и др.).

5. Сделать процесс найма прозрачным и понятным для сотрудников и потенциального кандидата.

Тем не менее, как показывает практика, бизнес-процессы найма эффективно не работают. Они не работают в крупных компаниях, не работаю в мелких и в совсем маленьких компаниях^[8].

Доказательств тому множество – высокие показатели текучки, уход сотрудников из компаний к конкурентам, наплевательское отношение к проблемам и целям бизнеса, повышенные требования со стороны работодателя и кандидатов друг к другу, саботаж в работе, бесконечные перекуры, перекусы и чаепития, ошибки найма, манипулирование сотрудниками, отсутствие реальных изменений в бизнес-показателях компании, утаивание инсайдерской информации и признания собственных ошибок, низкая вовлеченность и т. д.).

Кроме того, существует еще одна проблема. Сложившаяся система найма и взаимодействие между начальниками и исполнителями на разных уровнях часто формирует ситуации, когда сотрудники, дослужившись или получив руководящую должность, часть своей энергии, ресурсов направляют на укрепление своей власти. Это и:

1) не давать роста потенциальным конкурентам;

2) не брать сильных и амбициозных сотрудников из-за страха, что обойдут, подсидят, выживут из теплого местечка, которое добыто таким трудом и потом;

3) выкраивать дополнительные деньги на свои нужды (мелкие кражи, мухлежи с бюджетами, разрешение себе дольше обедать и меньше работать и т. д.);

4) покрывать собственные ошибки и неверные решения.

То есть происходит выстраивание защиты интересов сотрудника в ущерб фирме. Все это развращает и приводит к снижению эффективности как конкретного человека, так и окружающих его людей, которые, дослужившись до определенной должности, будут копировать данную модель поведения, стараясь обезопасить себя от угрозы со стороны своих коллег и подчиненных.

Если перевести все это в плоскость отношений, то первая жена имеет больше власти и влияния, чем вторая, или каждая новая жена, стараясь укрепить свое влияние и власть над мужем, с одной стороны старается не подпускать к нему потенциальных новых жен (считая их всех шлюхами и тварями), а с другой стороны, усилить контроль за мужиком (где был, куда пошел, почему так долго, я лучше знаю как правильно и т. д.).

Такие конфликты в отношениях (в том числе работодатель – наемный сотрудник, руководитель – подчиненный) происходят из-за конфликта интересов и проблем в коммуникации. И в случаях, когда этот разлад не устранен, каждый из участников пытается выиграть или получить профит за счет другого, отстаивая исключительно свои интересы, даже если для этого приходится наебывать партнера в ущерб общим.

И если в семейных отношениях страдают оба в равной пропорции, то в бизнесе больше всех попадает собственник.

Каждая ошибка найма запускает сложнообратимые процессы и в дальнейшем трансформируется в финансовые потери для собственника, низкую эффективность, снижение лояльности действующих сотрудников, паразитизм и в качестве крайней высшей меры наказания – разорение.

Если же рассмотреть ситуацию со стороны сотрудника и кандидата, то ему тоже есть что сказать и на что посетовать. Это и непрозрачная система отбора, предвзятое отношение со стороны менеджеров по персоналу (не знаю, есть ли хоть один кандидат, который не считает менеджера по персоналу уебаном неприятным и недалеким человеком), ущемление прав кандидата, манипуляции и закулисные игры между отделами, непрозрачность задач и обязанностей, серая зарплата или обман со стороны работодателя, неравномерное распределение обязанностей, повсеместная стратегия «я начальник – ты дурак», унижение нижестоящих сотрудников, отсутствие возможности получить адекватную обратную связь за выполненную работу, непонимание общего вектора развития компании, отдела и единого информационного поля и т. д.

Такое отношение к исполнителям уходит корнями аж к Коньку-Горбунку, где: «старший умный был детина» (топ-менеджмент), «средний сын и так и сяк» (мидл-менеджмент), «младший вовсе был дурак» (младший менеджмент). И это не мои слова, а великого русского писателя и поэта, с которым хрен не поспоришь. На этом нарративе держится вся современная система управления, вне зависимости от метаний и громких лозунгов о том, что в нашем бизнесе каждый важен, ценен и нужен. Да, но нет. Некоторые ценнее, важнее и нужнее, особенно если начальник – он, а дурак – ты.

Вот и получается, что хотелось как лучше, а получилось, что работодатель и сотрудник (в прошлом кандидат) – оба пидорасы (в хорошем смысле слова). И при этом им вместе плохо, порознь невозможно т. к. работать все равно нужно, поэтому они продолжают выбирать друг друга, сначала надеясь на «встретились, поженились, стали жить долго и счастливо», а потом «никогда такого не было, и вот опять». Почему-то стратегия «стерпится-слюбится» переносится из супружеских отношений в работу и бизнес. Хотя даже в супружеском деле к данной стратегии имеются вопросики.

Если вернуться на грешную землю и вспомнить основную цель создания фирмы (собственно, зачем затевается предпринимательство), то все ради максимизации прибыли в т. ч. за счет оптимизации процессов и повышения эффективности операций.

В отношениях, где работодатель пидорас и сотрудник тоже пидорас, возможностей договориться крайне мало, равно как и достичь высоких результатов, особенно если целей таких у всех участников нет, как и мыслей, к чему может привести такое противостояние.

Возможно, все дело в отсутствии системного подхода к пониманию бизнеса, стратегии, краткосрочных и долгосрочных целей и задач, которые необходимо решить в рамках этих целей и стратегии. И как следствие, отсутствие понимания того, кем, благодаря чему и за счет каких факторов и конкретно человеческих ресурсов (компетенций и навыков сотрудников) эти задачи и цели будут реализованы.

Давайте разбираться, отчего это возникает и как так получается, что в компанию приходит блестящий и потрясающий кандидат, а работу работает потом пидорас и уебан.