Рецензии на книгу^[1]

Это потрясающая книга, перевернувшая весь мой мир. Перенастроив всего лишь процессы, я добился в моей компании роста всех важных для меня показателей.

Бизнесмен Олег Деринаска

Аутентичный и комплексный подход, описанный в этой книге, мы уже начали внедрять на нашем главном предприятии. Данную книгу сделали обязательной для топ-менеджеров нашего холдинга.

Меценат, завсегдатай списка «Форбс» Сергей Ганицкий

Эта книга перевернула мое сознание и подход к бизнесу. Наша компания очень высокотехнологичная, я тем не менее поражен, как рекомендации, данные в книге, позволили нам прирасти в выручке только за счет внутренней эффективности.

Уважаемый член российского топ-менеджмента Игорь Сесин.

Искренне завидую тем читателям, которым еще только предстоит погрузиться.

Я погрузился и всем советую погрузиться, чтобы не быть непогруженными в тему, в которую каждому сегодня надо погрузиться и быть погруженными по самые погруженности.

Заслуженный предприниматель и деятель Виталий Гличко

Потрясающе смешная и искрометная книга про (никогда не думал, что так скажу) экономику.

Тот, чье имя нельзя писать и произносить вслух

Словарь

На хер – экономически нецелесообразное действие, ведущее к снижению эффективности и потере ресурсов (времени, финансов, человеко-часов).

Вот теперь я все понял – обозначение причины, повлекшей потери, или имени исполнителя, из-за которого реализовался негативный сценарий.

Уебан – человек, который не выполнил поставленные задачи в срок.

Кристина Агилера – авторитет, лучшая на рынке компания, пользующаяся всеобщим уважением, имеющая бесконечно длинный лист из потенциальных инвесторов, друзей, коллег, приятелей и т. д.

Уебищный – плохо организованный и затратный подход с точки зрения ресурсов (денег, времени, человеко-часов).

Крутой мужик – эксперт, профессионал своего дела.

Полнажопаогурцов – критика, направленная в адрес неэффективной работы сотрудника. Часто с постановкой большого количества новых задач и демонстрации никчемности сотрудника на глазах у коллег.

Пиздецкий – максимально высокий уровень чего-либо.

Пидорасы – люди, которых начальство считает виновными в каком-либо провале или факапе внутри фирмы.

Самый главный – руководитель, который принимает решение и максимально доступен для рядового сотрудника (это может быть директор департамента, ген. директор или собственник, в зависимости от размера фирмы).

«Жирная» компания – крупный и известный на рынке игрок в любой отрасли.

Делать все по фэншую – в соответствии с лучшими практиками, регламентами и/или инструкциями.

Пиздецки важно – критически важный параметр или условие, от которого зависит эффективность проделанных действий или конечный результат.

Нотации-херации – пренебрежительное название нотаций для описания бизнес-процессов компании.

АХУЕННОМОДНАЯ и крутая международная компания – любая крупная компания с развитым бюрократическим аппаратом, высоким годовым оборотом и пользующаяся модной терминологией для оценки эффективности своей работы.

Раз, два, три – повтори – рутинная, повторяющаяся деятельность.

Нам пиздец – аврально-опытная деятельность, подразумевающая постоянное решение проблем, не прогнозируемых и связанных с деятельностью фирмы.

Стройка века – построение новых рутин, оптимизация бизнес-процессов с целью увеличения эффективности взаимодействия между членами фирмы и, как следствие, достижения целей собственника.

Козел отпущения – человек, на которого спихнули задачу, находящуюся вне его компетенций, но за которую именно он получит «полнужопуогурцов».

Таксебе – оценка выполнения задачи, которая по факту выполнена, а по сути, представляет собой коктейль из говна и палок.

Хуй его маму знает как – практически нерешаемая задача и не имеющая какого-либо опыта решения.

Ебанина – событие или ситуация, которую невозможно было спрогнозировать и вызывающая у человека сильные пиковые реакции (страх, возмущение, ужас, повышение уровня адреналина и т. д.).

Заебись – наилучшее решение, удовлетворяющее всем параметрам запроса или проблемы всех участников, вовлеченных в решение.

Операция – действие или совокупность действий для достижения цели и решения поставленных задач внутри фирмы.

Ништяки – условия трудовой деятельности и занимаемой должности, соответствующие самым изысканным потребностям и желаниям (квартальные, годовые бонусы, корпоративный транспорт, обеды в лучших ресторанах, перелет бизнес-классом, тимбилдинги за границей, проживание в 4- и 5-звездочных гостиницах мира и т. д.).

Проебал – смещение фокуса внимания со стратегически важного процесса или параметра управления фирмой.

Долбоеб – глупый и неэффективный сотрудник.

Ебашить – создавать вид какой-либо полезной деятельности, привлекая к работе дополнительных сотрудников и инициируя дополнительные активности, с целью решить вопрос с образовавшейся ебаниной и повысить свою значимость перед самым главным.

Проектант – это человек, обладающий личностными качествами, позволяющими, с одной стороны, оптимизировать ебанину, а с другой стороны, комплексно видеть систему взаимодействий внутри фирмы, с учетом важных для каждой конкретной фирмы параметров.

Пять столиков – объем оборотов компании, количество и сложность бизнес-процессов, численность персонала и т. д., позволяющие собственнику управлять компанией в режиме «нам пиздец» без угрозы ее существованию (в короткой перспективе).

Часть первая. Наем – вершина айсберга в управлении фирмой

Глава 1. Как это было

Как меня учили на курсах ораторского мастерства и самопрезентации, очень важно при выступлении и донесении информации помнить три правила:

1. Люди тупые. Вся информация должна быть подана максимально просто (мне сложно спорить с профессионалами, хотя такая формулировка и оскорбляет мои нежные читательские чувства и обнажает необходимость похода к психотерапевту).

2. Сначала нужно дать тезис, а потом его раскрыть.

3. В конце главы делать вывод, который не противоречит тезису.

3^[2]. Всегда помнить, что люди тупые.

Существующие бизнес-процессы найма и адаптации в фирмах зачастую оторваны от потребностей бизнеса. Решение о найме и выстраивании этих процессов принимается на основании прошлого опыта, звездного бэкграунда, размазывания ответственности за ошибки найма и способности к ясновидению у менеджеров по персоналу. Не удивительно, что эти процессы сегодня такие уебищные и неэффективные.

Моя гипотеза и неоклассический подход основываются на том, что наем персонала невозможно рассматривать отдельно от бизнеса. Жонглируя инструментами (даже эффективными), добиться магического эффекта не получается. Именно поэтому важно сначала понять ограничения рынка, затем спроектировать систему и только потом, после постановки целей, задач и понимания рамок, применять те или иные (с учетом имеющихся условий и ограничений) инструменты менеджмента и найма персонала.

Сейчас процесс взаимодействия между персоналом и нуждами бизнеса разрознен, и связки между наймом персонала и системой бизнеса не существует или она очень здорово прячется. Именно поэтому, на мой взгляд, данный процесс неэффективен и приводит к дополнительным тратам на наем, адаптацию, к перекладыванию ответственности за принятие решений, необходимости в дополнительной мотивации немотивируемых, а также к нежеланию работать на благо общей с бизнесом цели. И если раньше собственники бизнеса отмахивались от проблем с персоналом и управлением, то события последних лет заставляют усомниться в достаточности финансового жирка.

Давайте детальнее рассмотрим этапы формирования потребности в найме, его подбора и инструменты, используемые для достижения результата.

Как правило, потребность в найме возникает или по причине освободившегося места (когда старый вассал умер или сбежал), или ввиду увеличения объема работ (появление новых задач и проектов, спущенных сверху), с которым имеющимися ресурсами справиться невозможно.

Увеличение штата по причине того, что у кого-то близкие, сексуальные или родственные связи, мы не рассматриваем. Как минимум в данной книге.

Безусловно, существует и четвертый вариант, когда принимается решение о найме сотрудника. Речь о помешательстве и о гипотетической возможности масштабирования, которое произойдет когда-нибудь завтра. Именно для этого уже сегодня нужно найти человека, отдел, команду, чтобы… Данную причину, в целом, можно отнести к увеличению объема работ (пусть и в чьей-то фантазии), поэтому рассматривать ее отдельно не имеет смысла.

Итак, после того как потребность в найме была озвучена и осознанна начальством внутри отдела, наверх к самому главному (насколько этот «наверх» возможен) отправляется запрос на одобрение поиска нового вассала.

Если этот процесс регламентирован (штатным расписанием, утвержденным бюджетом и т. д.), то задача попадает сразу в руки менеджера по персоналу, минуя одобрение самого главного. И менеджер по персоналу начинает поиск.

Чем больше организация, тем больше процессов и времени требуется на одобрение, если оно не было согласовано или запланировано ранее.

Как только вопрос с одобрением решен (не важно, как это произошло: согласно регламентам и бизнес-процессам или после убийства дракона и спасения пятерых девственниц с гномами), менеджер по персоналу получает установку от руководителя о том, кто ему нужен.

Качество установки напрямую зависит от личности руководителя или же ответственного лица, принимающего решение об инициации этапа подбора. Кроме того, на качество запроса влияет наличие или отсутствия все тех же регламентов компании (описание профиля вакансии, кандидата и т. д.).

Установка менеджеру по персоналу может прилететь как: «Нужен продажник. Любой, главное – не мудак», так и заполненная по всем правилам бумажка с подробным описанием профиля вакансии (где только лучшие образовательные пансионаты, лига плюща или подорожника, только красно-бордовый диплом, знание английского на уровне «Бог» и разговорный «мандарин»^[3], опыт работы у Кристины Агилеры и т. д.).

Со столь «глубокими» знаниями и требованиями к кандидату менеджер по персоналу отправляется на поиски. Важно, менеджер по персоналу зачастую не имеет представления о том, кто именно, на какую конкретно работу, под какие задачи нужен человек и какова степень важности для данной вакансии каждого заявленного критерия. При этом именно он (менеджер по персоналу) выступает в роли решателя судеб и фильтра, через который проходят отбор кандидаты.

Нет, разумеется, где-то во Вселенной есть менеджеры по персоналу, которые делают все по фэншую, а руководители осознанны и заранее точно знаю, кто именно и зачем им нужен, но это не точно.

В подавляющем большинстве процесс найма сегодня представлен в двух вариантах, каждый из которых состоит из нескольких этапов.

Вариант первый:

Вариант второй:

Прослойку с ассесментом могут позволить себе или очень «жирные» компании, или компании, стремящиеся к снижению ошибки найма, ввиду специфики бизнеса.

Не важно, осуществляет поиск персонала агентство со стороны или штатный сотрудник. Чаще всего отрыв от существующего бизнеса сильнее при работе нанимающего менеджера с агентствами со стороны (рекрутинговые агентства, аутсорсинг, фриланс и т. д.).

Уже на этапе анализа рабочих схем найма становится понятно, что от качества первичного отбора напрямую зависит качество принятого сотрудника и его оффер.

Первичный отбор бывает всего трех типов (хотя, возможно, вы знаете кого-то, кто слышал про компанию, в которой есть четвертый, эффективный тип первичного отбора). Итак, виды первичного отбора:

1. Классика (наиболее частотный).

Когда кандидат отправляет отклик с сопроводительным письмом или резюме на понравившуюся вакансию. Менеджер по персоналу просматривает все поступившие запросы, классифицируя их на: «Пошел вон» или «Дам тебе шанс».

2. Тестирование.

Когда в качестве первого шага (до или одновременно с отправкой резюме) кандидату предлагается на добровольно-обязательных началах пройти тест (от бесплатного КОТа^[4] до какого-нибудь заморского и модного JobEQ^[5]). И на основании результатов теста и резюме принимается решение о переходе кандидата на следующий этап отбора.

Встречается такой вариант реже. Во многом из-за стоимости и потому, что мало кто из руководителей (а менеджер по персоналу, как мы помним, зачастую вообще не в курсе специфики работы того, кого он ищет) понимает, что именно данным тестированием он планирует выяснить.

Как правило, подобные тестирования применяются, когда руководитель (или даже менеджер по персоналу) обладает ресурсами (бюджетом и авторитетом) системно мыслит и четко понимает, кто ему требуется, под какие задачи и что именно необходимо проверить данным тестированием. Хотя, безусловно, встречаются позеры-модники, которые таким способом стараются добавить своей компании звездности или освоить имеющиеся в бюджете средства без привязки к экономической целесообразности данного мероприятия.

3. Все подряд.

Это может быть как часть стратегии фирмы и подбора персонала, так и безвыходная ситуация, когда сотрудник нужен, но претендентов на руку и сердце ужасной принцессы нет к желающим есть вопросики.

Вне зависимости от типа первичного отбора каждому кандидату, успешно прошедшему первый этап, менеджер по персоналу отправляет приглашение на собеседование или короткую встречу-знакомство (для второго варианта это может быть ассесмент).

Суть первичного отбора заключается в просеивании отобранных резюме с целью уменьшения их числа до такого, с которым может быть установлен прямой контакт со стороны менеджера по персоналу (ввиду ограниченности его рабочих человеко-часов) с последующим их уменьшением для будущей коммуникации теперь уже с нанимающим менеджером.

Безусловно, разумность данного этапа очевидна. Тем не менее качество нанятых сотрудников и эффективности бизнеса напрямую зависят от объективности и адекватности менеджера по персоналу, верно проданного поданного опыта кандидатами, наличие «стоп-слов» правильных тегов в резюме. Времени как и желания исследовать и узнавать детали по каждому резюме у менеджера по персоналу нет. Поэтому единственным фильтром первого этапа является субъективная экспертная оценка ответственного за просеивание верхней воронки, от которой зависит, кто в конечном итоге будет допущен к зарплате и задачам компании.

После того как число желающих кандидатов было сокращено, опираясь на высокотехнологичную методику (уходящую своими корнями аж к Древнему Риму и гладиаторским боям), кандидатов, получивших нужный «палец», проверяют на адекватность с помощью короткого звонка или встречи-знакомства. Во ВГИКе для отсева сумасшедших используют тот же метод. Если человек написал правильные теги в резюме, прошел первичный отбор, а на встрече из его рта не вылетает откровенной дичи – такого кандидата непременно нужно брать и направлять на следующий этап – «Собеседование».

Процесс собеседования тоже имеет несколько вариантов:

1. Классика-классика – последовательные встречи кандидата с повторяющимися вопросами, сначала с менеджером по персоналу, а потом с руководителем (он же нанимающий менеджер). Чаще всего на собеседованиях с менеджером по персоналу (если он соизволил одарить аудиенцией кандидата) тот задает общие вопросы и дает общую информацию о вакансии:

– Расскажите о себе?

– Что сейчас ищите?

– Почему ушли с последнего места работы или инициировали поиск?

– Что привлекло в нашей вакансии?

– На какой уровень дохода ориентируетесь?

Если повезет, то могут задать вопросы, связанные с написанными в требованиях вакансии навыками и попросить рассказать кейсы, где кандидат эти навыки уже демонстрировал. Иногда такие встречи проходят совместно, т. е. с участием и менеджера по персоналу и руководителя. Первому чаще всего совершенно наплевать на то, что говорит кандидат, важнее то, как он это делает: дружелюбно, вежливо, быстро или медленно, дает ли шаблонные, но приемлемые ответы, чешет нос (не к добру!), ковыряется в носу (понимаем, но всячески осуждаем) и заправлена ли кровать у него на заднем плане.

Если встреча-собеседование между кандидатом и менеджером по персоналу проходила тет-а-тет, то после ее успешного завершения кандидат приглашается на встречу с руководителем. На этом менеджер по персоналу считает свою задачу выполненной, и ему остается только молиться, чтобы кандидат прошел следующий этап, принял оффер и вышел на работу.

Может показаться, что менеджер по персоналу безучастен к тому, кто будет работать в компании. Так и есть. На самом деле у него просто есть план работ, а действия, которые он совершает оцифрованы и посчитаны (как козленок, теленок, корова, удав и иже с ними в советских мультфильмах) и для того, чтобы его начальник сказал ему что он никакой не долбоеб, а всамделишный молодец, ему (менеджеру по персоналу) нужно гнать воронку и выходить на нужные цифры по всем вакансиям в работе (размещение вакансии, просмотр откликов, прозвон, собеседования, бумажки и т. д.), а для этого достаточно контролировать недопуск «плохих» кандидатов на собеседование с руководителем и соблюдать посчитанные показатели эффективности.

Как правило, еще перед собеседованием менеджер по персоналу уже принял решение, что кандидат нормальный (других он приглашает только от безысходности) и на встрече-знакомстве или звонке старается к кандидату не придираться. Его ожидания от будущего взаимодействия складываются еще при просмотре структуры резюме, опыта работы, описания обязанностей, крутости университета, стилистики сопроводительного письма, фотографии и т. д.

Причем чем больше менеджер по персоналу уважает вуз кандидата, бывшего работодателя, способ оформления резюме, тем выше у кандидата шансы пройти первичный отбор и заручиться лояльностью авансом. В связи с сужением функционала, углублением уровня разделения труда и снижением общего уровня ответственности в обществе, менеджер по персоналу обеспокоен исключительно собственной эффективностью и сроками закрытия вакансии. Чем эти сроки короче – тем для него лучше. Кто будет нанят, насколько этот человек будет эффективен и полезен бизнесу – плевать, главное – выполнить план месяца, квартала, года, чтобы вышестоящий начальник на очередном собрании не напихал ему «полнужопуогурцов».