Цитаты из книги «SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают»

В том же отделе продаж будут разные результаты, если руководитель добивается одной из приведенных ниже целей. • Сотрудники знают, какие возражения клиентов самые частые. • Сотрудники знают контраргументы на каждое из частых возражений клиентов. • Сотрудники умеют отрабатывать возражения. • Сотрудники знают контраргументы на каждое из частых возражений клиентов и умеют их отрабатывать.

Один отдел продаж контактирует с тысячей клиентов в месяц. Есть несколько результатов, которые могут обеспечивать продавцы, работая с клиентами. Первый – клиенты знают о продукте только то, что этот продукт есть. Второй – клиенты знают функциональные особенности продукта. Третий – клиенты знают функциональные преимущества продукта перед аналогичными продуктами конкурента. Четвертый – клиенты понимают, как могут использовать продукт, что им даст его использование.

Во введении мы уже рассуждали с вами о том, кого мы называем профессионалом в том или ином роде деятельности, и обратили внимание на то, что профессионал – это человек, создающий максимальную разницу.

Пример из классики: в произведении Ильи Ильфа и Евгения Петрова «Золотой теленок» главный герой Остап Бендер грезил возможностью отправиться в Рио-де-Жанейро. Одним из KPI, который он определил для себя, было получение им суммы в миллион рублей. Но великий комбинатор прекрасно понимал, что объектом не мог выступать сам миллион рублей; объект его воздействия – подпольный советский миллионер Александр Корейко. Этот персонаж стал объектом конкретной цели главного героя – на кого нужно повлиять. В ответе на вопрос, на что нужно повлиять, Остап Бендер выбрал информацию, компрометирующую подпольного миллионера Корейко.

Если же мы формулируем цель отправки этого сообщения, то она может заключаться в том, чтобы информация была понята адресатом, или чтобы он владел определенной информацией, но никак не само средство достижения цели – отправленное сообщение (письмо).

Сотрудникам, у которых есть и желание, и необходимый уровень квалификации, руководитель нужен не более, чем врач – абсолютно здоровому человеку.

Наверняка вы уже обратили внимание на то, что профессионалами мы называем тех, кто может обеспечить максимальную разницу между тем, что он имеет на «входе» и тем, что получает его клиент на «выходе».

лучнику для получения награды в соревнованиях (которая может выступать в качестве его KPI) нужно целиться не в медаль, а в мишень.

А что может произойти, если сфокусировать внимание на эффекте: например, на стопроцентной правильности ответов опроса после обучающего мероприятия? В этом случае человек не влияет напрямую на объект – опрос. Он влияет на него косвенно, поскольку решение о правильности ответов принимает не он сам. Это провоцирует исполнителя в случае неуспеха ссылаться на несправедливость процедуры проверки: что-то не так с опросом; что-то не так с проводящим опрос; опрос не соответствует той информации, которая была в обучении; то есть менять нужно точно что-то из внешних обстоятельств, но никак не действия самого исполнителя.

Типичным анти-примером может выступать диалог, в котором руководитель спрашивает: «Письмо клиенту отправил?». На что сотрудник отвечает: «Да, но он до сих пор ничего не отвечает». А знает ли клиент о том, что ему пришло это письмо, знает ли он о необходимости его прочесть, знает ли о необходимости дать ответ на это письмо?