Цитаты из книги «Стратегическое планирование»

вместе со сводкой докладов об исполнении из тех областей, которые выполнили приказ, а также копию приказа о дисциплинарных мерах, предпринятых в отношении тех областей, которые не выполнили приказ. Это ни в коем случае не используется для того, чтобы необоснованно задерживать доклады об исполнении, хотя, конечно же, выполнение приказа полностью завершено лишь тогда, когда это сделано всеми, кому он был отдан. ЗАСТРЯВШИЕ ИЛИ ЗАВИСШИЕ ЗАДАЧИ Всегда выясняется, что, если какая-либо важная задача не выполнена, в ней есть какой-то «стопор» или «дефект», неизвестный и не обнаруженный. В случае если приказ или задача не выполняется, или если не предпринимается никаких действий, или как только появляется какой-нибудь стопор, секретарь руководителя, предприняв все обычные действия по проверке программы с целью удостовериться, что программа полностью понята, а также подтолкнув тех, кто занимается программой, и лично проведя опрос, отправляет копию приказов в отделение коррекции вместе с информацией, которой он располагает, и просьбой носить шляпу, к обязанностям которой относится коррекция организации и выяснение того, где же «стопор». Часто это делают до того, как снять человека с должности, или вместе с применением мягких дисциплинарных мер. Это основано на теории о том, что остановка потока всегда означает, что присутствует «стопор» (непонятые слова, что-то неизвестное человеку и т.д.), который отделение коррекции может устранить, но который останется не обнаруженным, если на этом этапе будут использовать только дисциплинарные меры. Это не исключает дисциплинарные меры, это дает руководителю еще один инструмент, с помощью которого можно добиться выполнения приказов. Отделение квалификации обнаруживает, где находится один или несколько этих «стопоров» И ПЕРЕДАЕТ ВЫПОЛНЕНИЕ ЭТОГО ДЕЙСТВИЯ ОБРАТНО В ТО ОТДЕЛЕНИЕ (ИЛИ ТОМУ ЧЕЛОВЕКУ), КОТОРОЕ ЗА НЕГО ОТВЕЧАЕТ. Само отделение квалификации не завершает действие, оно находит «стопоры», ставит все на свои места и возвращает это дело человеку, которому был отдан приказ. И таким образом даже застрявшие и зависшие задачи выполняются, и, в свою очередь, об их выполнении докладывают человеку, отдавшему приказ, отправляя доклад об исполнении. Доклад об исполнении Кому: Ответственному за программу 24 декабря 2008 г.

тому, кто отдал приказ. Стандартная формула общения. На практике доклад об исполнении оформляется следующим образом: 1. Доклад об исполнении пишется в форме обычного послания, направляемого через руководителей человеку, издавшему приказ. 2. Вверху страницы, посередине, пишется заголовок «ДОКЛАД ОБ ИСПОЛНЕНИИ». 3. В докладе в краткой, сжатой форме содержится описание того, что было сделано. 4. К нему скрепкой прикрепляются ВСЕ первоначальные приказы, с тем чтобы человек, издавший приказ, а также секретари на линии могли сразу увидеть, что именно было приказано, и, сравнив это с тем, что было сделано, убедиться, что это действительно исполнено, что это – законченный цикл. 5. Любая другая относящаяся к делу информация также прикрепляется скрепкой к докладу об исполнении. Например, копия написанного письма, если был отдан приказ написать письмо. 6. ДОКЛАД НАПРАВЛЯЮТ ЧЕЛОВЕКУ, ОТДАВШЕМУ ПРИКАЗ, через любого коммуникатора, который делает запись в журнале о выполнении приказа. 7. Он содержит подтверждение: то, что было сделано, действительно завершено. Например, «Прилагаемый приказ выполнен». Далее. Существуют долгосрочные задачи и краткосрочные задачи. И хотя о долгосрочных задачах не докладывают как о выполненных, до тех пор пока их выполнение действительно не будет закончено, это не мешает докладывать о завершении краткосрочных задач, из которых складывается выполняемая долгосрочная задача. Цель этого не в том, чтобы сказать, что следует составлять доклады о ходе работ. Нет. Мы заинтересованы только в ЗАВЕРШЕНИЯХ. Но разве ВЫПОЛНЕННАЯ краткосрочная задача не является завершением? Доклады об исполнении приказов руководителя пишутся не на имя секретарей руководителя, но они направляются через них, чтобы можно было сделать отметку в журнале и передать их руководителю. Кто отдает приказ, тот и получает ответ. В том случае если секретарь руководителя должен получить доклад об исполнении одного приказа от нескольких человек, он обычно хранит этот доклад до тех пор, пока все эти терминалы не пришлют свои доклады. В случае если некоторые области деятельности не отчитываются, он отправляет послание

Они содержат: 1. Информацию о деятельности в их области. 2. В особенности информацию о любых важных событиях, которые происходят. 3. Любую информацию, которая могла бы представлять интерес для начальника. Такие доклады должны быть очень точными, они не должны содержать обобщений и не должны строиться на предположении, что получатель знает данный вопрос. Укажите «имя, звание и личный номер», но в этих докладах никогда не должно быть информации типа «Сегодня звонил господин Джонс». Это предполагает, что получатель должен вспоминать о том, кто такой господин Джонс: «А, это господин Джонс из Американской торговой ассоциации». Предоставьте достаточно данных, чтобы можно было ясно определить: КТО. А также, конечно, достаточно данных, чтобы можно было ясно определить: ЧТО или ПО ПОВОДУ ЧЕГО. И никогда не используйте сокращения, способные внести путаницу. «С/Д» может означать «Стив Дэниелс», или «совет директоров», или даже «срочные дела»! ЧЕМ ЯВЛЯЮТСЯ ДОКЛАДЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ Доклад об исполнении является именно ДОКЛАДОМ ОБ ИСПОЛНЕНИИ, то есть завершенным циклом действия, о котором человеку, издавшему приказ, докладывают как о ВЫПОЛНЕННОМ цикле действия. Это не тот цикл, который начат, и не тот, который находится в процессе выполнения. Это завершенный цикл, СООБЩЕНИЕ О КОТОРОМ, КАК О ВЫПОЛНЕННОМ, ВЕРНУЛОСЬ К ЧЕЛОВЕКУ, ИЗДАВШЕМУ ПРИКАЗ, чтобы закончить командный цикл общения. Просто начать выполнять цикл – не значит выполнить приказ. Добиться некоторого прогресса – не значит выполнить приказ. Выполнить приказ – значит довести весь цикл до завершения. И чтобы доложить о нем как о ВЫПОЛНЕННОМ, подать затем доклад об исполнении человеку, отдавшему приказ. Доклад об исполнении должен свидетельствовать о том, что первоначальный приказ выполнен, о нем делается запись в журнале, и ответ направляется

Не стоит и говорить, что программа должна разрешать реальные ситуации, те ситуации, которые подавляют производство и процветание. Эти шаги жизненно важны при управлении организацией и для работы в ней. Вам не надо бегать как угорелому и не нужно погружаться в апатию. Добейтесь, чтобы ваши сотрудники были заинтересованы в программах и проектах, не трудитесь впустую, процветайте. Доклады об исполнении 21 Примечание: система докладов об исполнении может напрочь отсутствовать. Доклады об исполнении могут не доходить до человека, издавшего приказ, – такого как руководитель или должностное лицо. Данная статья должна привести все в порядок. Если говорить по существу, есть командный цикл общения. КТО ОТДАЕТ ПРИКАЗ, ТОТ И ПОЛУЧАЕТ ОТВЕТ! Ответ никогда не должен сходить с коммуникационных линий до того, как он попадет к человеку, отдавшему приказ. В противном случае создается «атмосфера неисполнения». Человек, издавший приказ, знает лишь то, что к нему не поступало никаких сообщений, и поэтому он думает, что приказ не выполнен, или же вынужден обращать внимание на слухи или использовать другие коммуникационные линии для получения информации. Поэтому нет никакой согласованности приказов. И человек, издавший приказ, оказывается в апатии по поводу того, чтобы добиться исполнения даже наиболее простых приказов. ЧЕМ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ДОКЛАДЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ Доклады об исполнении НЕ являются ежедневными докладами руководителей, а также их подчиненных. Ежедневные доклады – это обычные информационные сообщения.

Это правильная последовательность. Поступать как-либо иначе – значит пропускать шаги данной последовательности. Поэтому, когда данную процедуру сокращают, может казаться, что все в этой организации сумасшедшие. Возможно также, что в этой организации сотрудники будут носиться как угорелые и будут перегружены работой, ничего при этом не производя. Программу обычно составляет один из главных руководителей организации. Жизненно важно, чтобы он ссылался на оргполитику компании как на основу своей программы. Генеральный директор должен одобрить эту программу как не противоречащую оргполитике компании. Главы отделений обычно составляют проекты. Эти проекты одобряются вышестоящими руководителями. Когда программа одобрена, она издается как местная директива. Проекты издаются отдельно в качестве местных директив, и в них дается ссылка на соответствующую программу (указывается ее номер). Один из главных руководителей компании отвечает за их выполнение. О полностью завершенной программе докладывается генеральному директору. Выглядит это как большое количество писанины, а избавляет от большого количества работы. Программы и проекты можно легко исправить и привести в соответствие с оргполитикой. Когда работа уже выполнена, она стоит дорого и ее невозможно исправить. Мудрый сотрудник поднял бы шум, добиваясь использования этой системы. А когда ему скажут перекрасить комнату отдыха, он спросит: «А где программа и приказ-проект?» Он регулярно будет обнаруживать, что зачастую выполняет работу, не одобренную никем, кроме его начальника. И которую остальная часть организации не одобряет. Программы устанавливают приоритеты. Они позволяют сотрудникам работать как команде. Благодаря программам деньги организации вкладываются правильно – в ту работу, которая необходима.

Программы, их использование. Как избежать ненужной работы 20 Время сотрудников очень часто тратится впустую из-за того, что не используется система программ и проектов. Пример: какой-нибудь сотрудник делает полностью макет для какого-нибудь рекламного листка. Затем обнаруживает, что данный рекламный листок не соответствует оргполитике и не используется. Это означает, что работа сделана впустую. Пример: сотруднику приказано сделать огромную доску, чтобы поместить на нее адреса клиентов. После того как проделано много работы, эта доска так и не используется. ПОЧЕМУ? Прежде всего эта работа никогда не была частью какой-либо программы. Она не была частью какой-либо общей деятельности. Поэтому она не является частью действия команды. Вот правильная процедура того, как отдавать приказ штатным сотрудникам о выполнении ЛЮБОГО проекта, который потребует затрат времени: 1. Посмотрите, действительно ли существует ситуация. 2. Выясните «ПОЧЕМУ» этой ситуации. 3. Позаботьтесь о составлении общей программы. Добейтесь ее одобрения в качестве программы с указанием того, кто будет выполнять каждую ее часть. 4. Позаботьтесь о том, чтобы различные части этой программы были написаны в качестве проектов С ПОСТАВЛЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ и с указанием того, кто будет выполнять каждый проект. Добейтесь их одобрения. 5. Обеспечьте выполнение проектов. 6. Завершите все проекты. 7. Доложите о завершении программы.

Вы даже можете поднимать организацию по градиенту, чтобы люди не чувствовали себя раздавленными. Ставьте и выполняйте небольшие задачи. Затем ставьте все большие и большие задачи. Ну, вы уже поняли. Это дорога, которая ведет ОРГАНИЗАЦИЮ к тому, чтобы она могла действовать как причина.

Г. Добейтесь того, чтобы публика знала об объеме предоставляемых продуктов и услуг и желала их получить. Д. Создайте отличные, молниеносные линии, чтобы справляться с потоком. Или: Е. Получите 200 000 долларов в резерв. Ж. Добейтесь того, чтобы всем руководителям и сотрудникам бухгалтерии провели проверку на знание оргполитики по финансам. З. Разверните продвижение на полную катушку. И. Предоставляйте прекрасные услуги. К. Направьте на техническое обучение достаточное количество людей, чтобы в дальнейшем справиться с предоставлением. Л. Найдите более просторное и шикарное помещение, чтобы справляться с потоком, когда он возрастет. М. Направьте всех сотрудников на курсы по административному обучению, для того чтобы уменьшить число промахов на линиях потоков. Вы поняли идею. Руководитель, который является лишь зрителем того потока, что приходит в его корзину для входящей коммуникации, не делает ничего другого, кроме того, что способствует появлению дев-ти. Вы можете оценить ситуацию. Вы можете доводить выполнение задач до конца, до окончательного завершения. Каждый руководитель и каждый сотрудник находятся где-то на шкале причинности. Они могут подняться выше, просто ставя задачи и упорно работая над ними, чтобы эти задачи были выполнены, выполнены, выполнены. Конечно же, для этого нужны идеи. Но идеи появляются, прежде всего, в результате наблюдения, сделанного с интересом, и взвешивания ситуации – перед тем как поставить первую задачу.

Организация добивается успеха или терпит неудачу в той степени, в которой каждый штатный сотрудник является причиной. Это достигается за счет того, что каждый штатный сотрудник выполняет задачи – и маленькие, и большие. Следовательно: а) если задачи, описывающие то, что НЕОБХОДИМО выполнить ради самой возможности действовать, поставлены и б) выполняются, причем без неисполнения и в) без ложных докладов, тогда: данная организация находится очень высоко на шкале причинности И ПОЛНОСТЬЮ ВОЗЬМЕТ ВЕРХ НАД ВСЕМ СВОИМ ОКРУЖЕНИЕМ. На самом деле это проще простого. Здесь можно потерпеть неудачу следующим образом: выполнять пункт (а) по отношению к вещам настолько общим, что это вызывает бездействие. Некоторые люди находятся в таком плохом состоянии, что ставят задачи вроде «сдвинуть гору» и приводят всех к крупному провалу. Так как выполнить такую задачу совершенно невозможно, да и причин для этого, вероятно, тоже нет. Это подавляющая задача. Поэтому «то, что НЕОБХОДИМО выполнить» означает лишь «то, что НЕОБХОДИМО выполнить». То, что жизненно важно и необходимо, а не просто является хорошей идеей. Вот несколько задач типа «НЕОБХОДИМО ВЫПОЛНИТЬ» в качестве примера: А. Добейтесь 100-процентного качества производимой продукции. Б. Добейтесь того, чтобы публика знала о предоставляемых продуктах и услугах и желала их получить. В. Добейтесь того, чтобы административные механизмы работали ради привлечения клиентов в организацию и их обслуживания. Или еще несколько:

должны быть ориентированы НА УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЛАСТИ ВАШЕГО ВЛИЯНИЯ И УКРЕПЛЕНИЕ ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ. В этом смысле задачи являются целями. Цели необходимо достигать. Они представляют собой нечто, что нужно СДЕЛАТЬ. ДЕЙСТВУЙТЕ КАК ПРИЧИНА Когда человек перестает быть причиной в ситуации, он становится ЗРИТЕЛЕМ. Затем он становится следствием. Затем его нет. Человек является причиной, предпринимая действия, а не обдумывая туманные мысли. Вы можете заниматься корзиной для ВХОДЯЩЕЙ КОММУНИКАЦИИ просто как зритель. Зрительство очень распространено в современном обществе. Журналы, газеты пишут чудные произведения, в которых рассматривается то, насколько странно идут дела. Писатель абсолютно не понимает происходящее. Он просто смотрит на него. Зрительство расположено не настолько низко, как полное следствие. Человек, который является полным следствием (не является причиной), – аберрирован. Он даже не смотрит. Таким образом, существует шкала градиентов причинности. Это не абсолют. Человек успешен настолько, насколько он способен БЫТЬ ПРИЧИНОЙ. Например, можно быть причиной выполнения задачи. В какой степени человек способен добиться ее выполнения, в той степени он и является причиной. Тот, кто не работает упорно над выполнением задач, является либо просто зрителем, либо полным следствием. СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Организация находится где-то на шкале причинности. Любая организация. Любого типа. Организация либо может определить, каковы жизненно важные задачи, и добиться их выполнения, либо нет. Это градиентная шкала.