Цитаты из книги «Обязанности руководителя»

• Утренняя работа с коммуникацией (послания, почта, запросы, доклады об исполнении). • Выполнение задач плана на день. Это занимает большую часть рабочего дня. • Промежуточный (в течение дня) контроль выполнения задач подчиненными и при необходимости – корректировка планов. • Инспекция подчиненных (степень загруженности, рабочая обстановка, выполнение задач). Ежедневно руководитель тратит 1,5-2 часа на проведение инспекций и наблюдение за работой своих сотрудников. • Вечерняя работа с коммуникацией (послания, почта, запросы, доклады об исполнении). • Проверка статистик подчиненных за день, заполнение бланков собственных ежедневных статистик (в зависимости от уровня руководителя). • Вечерний анализ результатов рабочего дня, составление предварительного списка задач на следующий день, список будет использован для планирования на следующий день. Еженедельно в первый день отчетной недели (например, в нашей компании это среда) • 9.30 Передать свои главные статистики руководителю. Заполнить графики статистик и стандартные отчеты. • 10:00 Составить подробный план на следующую отчетную неделю (дополнить и исправить планы на следующие три недели). Добиться, чтобы подчиненные составили собственные планы на неделю. • 10:30 Провести координацию с подчиненными. Проверить и согласовать планы на неделю, положение дел (в том числе решенные проблемы, победы, новшества, успешные действия, рекомендации для поощрения сотрудников), уточнить общий план на следующую неделю. • 11:30 Принять участие в координации у руководителя. Отчитаться о результатах работы, согласовать и при необходимости откорректировать план на неделю.

Руководитель может просить, умолять, взывать, вопить, добиваясь своего продукта. Но, возможно, он не называет его. Возможно, он не называет его полностью. И возможно, он даже не знает его названия. Руководитель должен потратить некоторое время на то, чтобы точно и верно назвать именно тот продукт, который он хочет получить, перед тем, как его потребовать. Иначе он и его персонал могут тратить силы, продираясь через множество непонятых слов! Когда вы видите, что сотрудники вертятся повсюду, наталкиваясь на стены и друг на друга, и ничего не производят, постарайтесь спокойно выяснить, может ли кто-нибудь из них или их руководитель НАЗВАТЬ, что за продукты они пытаются произвести. Есть вероятность того, что немногие из них могут это сделать; возможно, что и руководитель не будет исключением. Справьтесь с этим – и всё уладится, и появятся продукты. Рабочее расписание руководителя Для того чтобы руководитель мог планировать свою работу, ниже описаны регулярные действия, которые ему необходимо включить в свое стандартное расписание. Ежедневно • Утренняя инспекция – проверить, как выглядит деятельность, присутствие на рабочих местах, положение дел, настроение. • Составление плана на день (в плане нужно учесть все имеющиеся проекты, проверить календарь работы, просмотреть список дел, просмотреть копии распоряжений на исполнении, планы на неделю и на месяц) и согласовать задачи на день между собой и установить для каждой время исполнения. • Координация с подчиненными. Во время координации проверка выполненных задач прошедшего дня, согласование планов на день (3 основных вопроса: что вчера было запланировано, что было выполнено, какие задачи будут выполнены сегодня). Помогает сформулировать и прояснить задачи, правильно расставить приоритеты. Если нужно – коррекция собственного плана. • Координация у руководителя. Доклад о выполнении задач прошлого дня, ход выполнения плана на неделю. Коррекция своего плана, если необходимо.

Назовите свой продукт Ключевая фраза для каждого руководителя: НАЗОВИТЕ, ЗАХОТИТЕ И ПОЛУЧИТЕ СВОЙ ПРОДУКТ.6 Разбив её на части, мы обнаружим, что чаще всего любой руководитель, сотрудник организации или закупщик терпит неудачу в выполнении первого шага: НАЗОВИТЕ СВОЙ ПРОДУКТ! У компании есть один или несколько ценных конечных продуктов. Ценные конечные продукты есть у отделов. Один или несколько продуктов есть у каждого сотрудника. ЕСЛИ ПРОДУКТЫ НЕ ПРОИЗВОДЯТСЯ, ТО, ВЕРОЯТНО, ОТСУТСТВУЕТ СПОСОБНОСТЬ НАЗЫВАТЬ ПРОДУКТ. Однажды в процессе исследования, проведённого среди большого количества сотрудников, были собраны названия должностей, остававшихся непонятыми. Каждый раз, когда складывалось впечатление, что какой-то сотрудник организации не был способен выполнять свою работу, проводили проверку в отношении того, знает ли он определение слова или слов, из которых состоит название его должности. В ходе проверки сотрудников (одного за другим) обнаружилось, что они не могут дать определения слов (слова), из которых состоит название должности, хотя никакие необычные или специальные дефиниции не спрашивали. Другими словами, первое, чему не могли дать определение в отношении должности, – это названию самой должности. Это может казаться невероятным, но только до тех пор, пока вы сами не проведёте такую проверку тем сотрудникам, которые постоянно совершают глупые ошибки. Способность НАЗЫВАТЬ требуемый продукт – нечто большее, чем просто бездумно дать ему определение. Однажды закупщик чуть ли не полез на стену, когда механики бездумно требовали от него «дюжину болтов». Он без конца приносил им болты различного вида, длины и толщины. Он сходил с ума, и механики тоже. Это происходило до тех пор, пока механиков не заставили точно назвать то, что они хотели получить, дав этому ПОЛНОЕ название. Закупщик, пытавшийся купить болты, не имел никакой возможности получить свой продукт, поскольку был не в состоянии назвать его ПОЛНОСТЬЮ. Как только это было сделано, всё стало проще простого.

наблюдает за тем, что происходит, чем заняты подчиненные, как выполняются установленные правила, как выглядит деятельность. Во время инспекции он получает собственное представление об уровне загрузки подчиненных, выявляет проблемы и моменты деятельности, которые требуют его внимания. Обучаться и обучать подчиненных Руководитель еженедельно должен тратить часть своего времени на повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и улучшать свои навыки руководителя. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных. Для большинства руководителей необходимо проводить регулярное обучение подчиненных, так как выходят новые правила и инструкции, необходимо передавать подчиненным успешный опыт.

неделю позволяет с помощью ежедневного контроля управлять деятельностью с минимальными затратами времени. Например, у продавца в магазине может быть только лишь план на неделю, а если подчиненный занимается разработкой рекламных материалов, у него должен быть план и на ближайшую неделю, и на несколько недель, так как его производственные циклы имеют продолжительность в несколько недель. Не имея планов на несколько недель, он просто не сможет спланировать свои задачи на ближайшую неделю. Руководитель должен как минимум еженедельно подавать письменные отчеты о выполнении планов своему вышестоящему руководителю. Координировать деятельность Ежедневно и еженедельно руководитель должен проводить совещания, на которых он согласовывает планы подчиненных с общим планом работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения. Результатом такой координации является слаженная эффективная работа подразделения. Координации должны проводиться регулярно, в определенное время и это помогает ставить задачи и добиваться их выполнения. Кроме этого он согласовывает планы своего подразделения с другими на координации у вышестоящего руководителя. Важная часть координации – оценка деятельности подчиненных. Нужно помнить, что поощрение успехов повышает результаты. Когда руководитель замечает достижения, дает им подтверждения и поощряет их, он таким образом вдохновляет сотрудников на будущие победы. Он также должен указывать на ошибки, чтобы было понятно, какой результат является приемлемым, а какой – нет. Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому, оценивая негативные результаты, необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя – это желание его подчиненных делать работу, поэтому оценивать результаты нужно так, чтобы это желание усиливалось. Инспектировать Информации, которую руководитель получает на совещаниях или в виде отчетов, недостаточно для того, чтобы иметь полноценное представление о ходе дел. Необходимо иметь собственное представление о том, что происходит, для этого руководитель регулярно проводит инспекции, во время которых он

Даже находясь в Фазе 2, руководитель будет сталкиваться с моментами в своем подразделении, которые нужно организовать. В данном случае “организовать” – это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками. Например, руководитель обнаружил, что в его отделе много не очень сложной работы по сортировке входящих документов, это отнимает у опытных и дорогих специалистов слишком много времени. Он описывает работу по сортировке входящих документов в виде инструкции, находит на эту работу человека, быстро ему растолковывает обязанности и добивается, чтобы тот смог их успешно выполнять. Одновременно он изменяет обязанности опытных специалистов, чтобы больше они эту работу не делали, и налаживает их взаимодействие с новым сотрудником. Таким образом он организовал работу подразделения по-новому, повысив эффективность. Для того чтобы успешно организовывать, необходимо внимательно наблюдать, анализировать, разбираться в происходящем. Важной составляющей таких наблюдений является количественное измерение результатов сотрудников, анализа их загрузки, без этого сложно понять, что нужно организовывать. А в процесс организации входит составление различных бланков, форм и инструкций и, конечно, обучение персонала. Действия руководителя по организации включают также принятие решений о пригодности сотрудника к определенной работе, о найме или увольнении, о перераспределении нагрузки и функций в подразделении. Это не значит, что руководитель должен дублировать функции службы персонала, но он должен добиваться, чтобы эти функции выполнялись в полном объеме, а если такой службы нет, выполняет сам. Планировать Невозможно согласовать действия подчиненных, если нет точного плана с перечнем задач. Поэтому руководитель должен разрабатывать краткосрочные планы – на неделю, среднесрочные – на несколько недель и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения на год и более. Эти планы должны быть у него в наличии в виде документов, содержащих точные задачи. Эти планы – один из самых важных рабочих документов, используемых руководителем. Кстати, можно практически мгновенно определить, насколько руководитель профессионален, только лишь изучив этот набор планов и просмотрев отчеты об их выполнении. Руководитель добивается, чтобы у каждого из подчиненных был план работы на неделю и при необходимости – на больший промежуток времени. План на

руководитель не забудет. Повышать ответственность подчиненных Если подчиненному поручена определенная область деятельности, необходимо добиваться, чтобы он старался сам находить в этой области верные решения. Если подчиненный приходит к руководителю с любым вопросом в отношении своей области деятельности, первое, что должен сделать руководитель, добиться, чтобы подчиненный предложил собственное решение. Никогда не принимайте от подчиненных проблемы или вопросы, если они не предлагают какое-то решение. Конечно, эти решения не всегда будут оптимальными, и руководитель должен ошибочное решение отклонить и помочь сотруднику найти верное. Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?” Если он действует таким образом, очень быстро уровень ответственности подчиненных начнет расти. Конечно, это справедливо и в отношениях с вышестоящим руководителем. На его рабочий стол нужно приносить предложения, а не проблемы. Разрабатывать инструкции и политику Если в какой-то области деятельности приходится неоднократно отдавать распоряжения или подчиненные совершают одни и те же ошибки, необходимо составлять письменные инструкции на этот счет. Обычно такие инструкции требуют одобрения вышестоящего руководителя. Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию, которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысит эффективность. Хороший руководитель знает, что правильно составленные инструкции могут сделать за него большую часть работы. И, конечно, если есть установленные правила, руководитель должен сам на 100% следовать этим правилам и требовать того же от каждого из подчиненных. Организовывать

Обязанности руководителя Добиваться производства продуктов Первая обязанность руководителя – добиваться, чтобы сотрудники производили свои продукты. Как только руководитель начинает делать работу за подчиненных, он попадает в Фазу 1 и должен действовать соответственно. Поддерживать хорошее общение с подчиненными и руководством Если руководитель поддерживает общение, он таким образом усиливает коммуникационную линию, которая позволяет в нужный момент донести сообщение. Это можно было бы сравнить с прокладкой телефонного провода, соединяющего два телефона. Чтобы иметь такую линию с подчиненными в “рабочем состоянии”, необходимо регулярно общаться с ними, проявляя при этом доброжелательное отношение. Мы называем это “высоким уровнем АРО5”. Это не значит, что руководитель должен быть «хорошим парнем» для всех. И это не означает, что ему нужно делать уступки или снижать требования. Поддержание АРО начинается с регулярного общения, создания согласия в отношении действий, проявления расположения. Этому способствуют также хорошие манеры и проявление уважения к людям. Руководителя интересует, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения. Отдавать распоряжения Отдавать ясные распоряжения письменно, которые содержат достаточно полную информацию о том, что, когда и кем должно быть выполнено. Проверять и требовать выполнения каждого отданного распоряжения. Если какое-то распоряжение утратило актуальность, руководитель должен быстро отменять его, но никогда не допускать неисполнения. Каждое распоряжение должно быть выполнено. Чем больше вовремя выполненных распоряжений, тем легче будет добиваться исполнения в будущем. Любое отданное устно распоряжение обязательно должно быть продублировано письменно, – это является гарантией того, что ни подчиненный, ни сам

не убедился на практике в способности подчиненного самостоятельно давать результаты, необходим постоянный контроль. 6. Организовывать работу своего подразделения. Это значит определить, какие обязанности необходимы для производства продукта подразделения, распределить эти обязанности между сотрудниками подразделения в соответствии с их способностями и компетентностью и добиться, чтобы они эффективно взаимодействовали друг с другом в процессе выполнения. Примером такой организации для отдела продаж является подход, применимый в некоторых видах бизнеса. Одному из сотрудников поручают всю бумажную работу: делать расчеты заказов, составлять коммерческие предложения, отправлять почту и факсы. Кто-то другой делает много предварительных презентаций новым клиентам, потребности которых еще не определены. А наиболее умелые продавцы, используя безупречно подготовленные документы и получив данные с предварительных презентаций, делают продажи и получают доход. Работа руководителя – распределить функции таким образом, чтобы была достигнута максимальная эффективность в работе. Конечно, руководитель будет совершенствовать организованность и на Фазе 2. Если руководителю повезло и он возглавил подразделение, в котором уже есть организация и реальное производство продукта, то, выполняя работу собственноручно, он будет разрушать существующую организацию и таким образом попадает в Фазу 1. Распространенным явлением, заслужившим дурную славу, является действие некомпетентного руководителя, когда новый руководитель начинает с того, что разрушает существующую организацию. Иногда это необходимо, но чаще создает проблемы. В любом случае, если руководитель начал действовать согласно обязанностям Фазы 1, он автоматически попадает в Фазу 1. Поэтому если вы вдруг обнаруживаете, что вы общаетесь с кем-то из важных клиентов и делаете ему продажу в то время, как уже передали эту функцию продавцу, необходимо осознать, что все же вы в Фазе 1 в отношении этой функции. И, конечно, вам необходимо выполнить описанные выше соответствующие обязанности руководителя, если вы хотите перейти в Фазу 2. “Именно так руководитель является тем человеком, который постоянно то выполняет работу в отдельных областях, то отстраняется от них. Можно сказать, что он всегда избавляется от обязанностей, которые имеют отношение к какой-либо должности, тем, что добивается компетентного исполнения этих обязанностей человеком, занимающим эту должность. Однако на практике, поскольку сотрудники переводятся с одной должности на другую, руководитель должен быть готов в любое время вновь энергично взяться за дело и навести порядок”. — Л. Рон Хаббард

“Руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, что требуется от людей, занимающих эти должности”. — Л. Рон Хаббард.4 3. Вводить в курс дела новых сотрудников, используя в то же время их как помощников и обучая их особенностям работы. На Фазе 1 руководитель уделяет много внимания и времени обучению. Ведь если начальник отдела продаж будет только лишь наблюдать за действиями новых продавцов и ждать, когда они научатся справляться со своей работой, он может оставить всю компанию без денег. Руководитель должен держать под контролем обучение своих подчиненных. Даже если в компании есть подразделение, которое занимается обучением, необходимо собственноручно проверять результаты такого обучения и добиваться, чтобы обучение действительно помогало справляться с работой. Человек, который получил диплом, но на самом деле еще не способен делать работу – замаскированная мина, на которой рано или поздно подорвется руководитель. Ведь в конце концов именно руководителю, а не преподавателю придется работать за двоих и тратить время на исправление ошибок, если обучение было неэффективным. Так обучайте и собственноручно проверяйте на практике результаты обучения. 4. Обучая подчиненных, в то же время он добивается, чтобы они выполняли самостоятельно все больше и больше работы. Руководитель настойчиво и последовательно передает им работу. Можно сказать, он обязан постоянно давать им все больше обязанностей, добиваясь, чтобы они их успешно выполняли. Так начальник отдела продаж сначала передает продавцу проведение презентаций клиентам, в то же время сам встречает новых клиентов и направляет на эту презентацию, а после презентации доводит клиента до покупки. После того как продавец освоил проведение презентаций, ему поручают встречу клиента и т.д. Для того чтобы руководитель мог выполнять этот пункт, он должен не только отлично знать работу продавца, но и уметь планировать последовательность действий по передаче полномочий. 5. На Фазе 1 руководитель наблюдает за результатом деятельности, вникает во все детали деятельности подчиненных. Ведь они еще не доказали свою способность работать самостоятельно. Поэтому необходимо много внимания к их работе, чтобы предостеречь их от проблем. Даже если в компанию пришел опытный сотрудник, на этом этапе необходим усиленный контроль. Руководитель должен ежедневно одобрять план работ каждого из подчиненных и по несколько раз в день проверять ход выполнения. В реальной деятельности довольно часто обнаруживается, что красиво описанный в резюме и на собеседовании “опыт” не стоит и выеденного яйца. Исправление ошибок занимает всегда больше времени, чем контроль. Пока руководитель