Цитаты из книги «Обязанности руководителя»

Две фазы работы руководителя Основано на статье Л.Рона Хаббарда «Административное ноу-хау3 №26» от 28.07.71 Как было рассмотрено ранее, руководитель добивается от подчиненных выполнения работы. Но в то же время в деятельности любого руководителя возникают моменты, когда он должен сделать работу собственноручно. Можно сказать, что есть две разных фазы деятельности, в которых руководитель должен действовать по-разному и использовать разные инструменты для достижения результата. Вот что пишет об этом в своей статье Л. Рон Хаббард: “Фаза 1 – начало новой деятельности РУКОВОДИТЕЛЬ РАБОТАЕТ В ОДИНОЧКУ, В ТО ЖЕ ВРЕМЯ ОБУЧАЯ СВОЙ ПЕРСОНАЛ. Когда у него есть производящие, хорошо исполняющие свои обязанности и ошляпленные сотрудники, тогда он вступает в следующую фазу. Фаза 2 – управление построенной деятельностью РУКОВОДИТЕЛЬ ДОБИВАЕТСЯ ОТ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, ЧТОБЫ РАБОТА БЫЛА ВЫПОЛНЕНА.” Для каждой из этих фаз у руководителя есть определенный набор обязанностей. На Фазе 1 руководитель должен: 1. Собственноручно выполнять работу, добиваясь производства продукта. Например, когда только формируется отдел продаж и подчиненных нет, он сам осуществляет все продажи и выполняет все остальные функции, необходимые для получения продукта отдела продаж. 2. Умело обращаться с любым оборудованием, материалами и технологиями, которые необходимы для производства продукта его непосредственными подчиненными. Иногда говорят о том, что хорошему руководителю нет нужды детально разбираться в технологических особенностях работы подчиненных, но это справедливо только в Фазе 2. На Фазе 1 такой руководитель просто не справится с работой и не сможет перейти в Фазу 2, поэтому такая идея работает только на бумаге. Лучшие руководители умеют делать работу любого из непосредственных подчиненных.

Не имеет значения, о руководителе какого уровня идет речь, цель работы руководителя остается неизменной, изменяются только инструменты. Так топ-менеджер компании, сидя в красивом кабинете, использует стратегические планы, чтобы согласовать работу разных подразделений и нацеливать своих замов на определенный результат. А бригадир землекопов раздает задания рабочим прямо на строительной площадке, составляя план на неделю в рабочем блокноте. И тот, и другой по сути делают одно и то же – добиваются, чтобы его подчиненные слаженно работали и создавали определенные результаты. Но, конечно, когда вы будете описывать работу руководителя и формулировать цель должности, отразите в этой формулировке специфику именно этой деятельности. Это поможет ему быстро понять, в чем заключается основная идея его работы.

Некоторые предпочитают иметь дело с оборудованием или растениями, а не с людьми. Из таких ребят руководители не получатся никогда, в их руках никакие инструменты руководителя не сработают. Про такого человека можно было бы сказать, что его личные цели в отношении работы не соответствуют целям должности руководителя. “Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берётся за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. «Плохой руководитель» может это сделать двумя способами. Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу, относящуюся к нескольким отдельным должностям, оставляя таким образом без надзора многие другие должности и не координируя множество деталей. Он лишает сотрудников необходимого взаимодействия и не осуществляет надзора над их работой. Другой способ менее очевиден. Он отбирает у людей, занимающих различные должности, «лакомые кусочки», которые требуют «командного решения», оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у этих людей”2. Распространенный пример такого “второго способа” – руководитель выполняет работу менеджера по продажам или технического специалиста, когда нужно обслуживать старых и преданных компании клиентов, приносящих компании львиную долю дохода. Конечно, такой подход приятен и клиенту, и руководителю – ведь с этим клиентом уже давно налажено взаимопонимание. Это также дает возможность руководителю демонстрировать свою важность и “сбрасывать” на подчиненных оформление всех рутинных действий. Менее очевидный пример подобного подхода, когда начальник отдела продаж, вместо того чтобы дать подчиненным точную систему скидок для постоянных клиентов, оставляет за собой право в “ручном режиме” принимать решения о предоставлении скидок. Его продавцы в результате вынуждены регулярно “идти на поклон”, а он для клиента становится “добрым покровителем”, оставляя продавцам менее приятную работу по продаже и “выбиванию” денег. Не имеет значения, каковы мотивы руководителя, когда он выполняет какую-то часть работы за подчиненного. Можно сказать только, что это не приводит к повышению способности подчиненных самостоятельно справляться с работой, а руководитель не следует цели своей должности. Если руководитель объясняет своему подчиненному, как правильно демонстрировать товар, чтобы тот в дальнейшем успешно это делал самостоятельно, это работа руководителя. Если он отодвигает в сторону продавца, увидев важного клиента, и сам работает с клиентом из-за боязни потерять продажу, он сможет хорошо сделать работу продавца, но при этом он действует против целей должности руководителя.

БУКЛЕТ «ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ» Цель должности руководителя Под целью должности подразумевается краткая формулировка того, зачем вообще нужна эта должность. И конечно, работа руководителя нужна для того, чтобы усилия отдельных сотрудников были максимально эффективны, согласованы между собой и приводили к производству нужного продукта. Когда речь идет о небольших компаниях и подразделениях, возникает одна сложность. В таких компаниях очень часто один сотрудник совмещает работу и специалиста, и руководителя. Например, такое часто бывает в отделе продаж, где есть начальник отдела продаж и пара продавцов. При таком положении дел начальник отдела продаж, как правило, будет также выполнять и работу продавца. Важно понимать, что этот человек выполняет две совершенно разные функции: продавца и руководителя. У каждой из этих функций своя цель. Например, цель должности продавца можно было бы кратко сформулировать как: “помогать потенциальным покупателям совершить выгодную для них покупку быстро и без лишних колебаний и для этого выяснять их нужды, давать им советы и добиваться оплаты товара”. Целью же должности начальника отдела продаж можно было назвать: “организовать работу продавцов так, чтобы они эффективно направляли свои усилия, выкладывались на 100%, помогали друг другу и благодаря этому делали большой объем продаж”. Видите, это две совершенно разные цели. И когда кто-либо начинает делать работу руководителя, он должен очень хорошо разобраться в этом различии. Краткая формулировка цели должности, которая указана в самом начале документа с описанием обязанностей, помогает человеку с первых же минут изучения такого документа понять главную идею его работы. “Принципом руководителя не может быть что-либо иное, кроме как «добиваться того, чтобы люди выполнили свою работу»”1. Центральной идеей формулировки цели должности любого руководителя является “добиваться эффективной работы” и для этого ему нужно оказывать влияние на людей, чтобы они действовали определенным образом. Что интересно, не для каждого человека приемлема сама идея “влиять” на других.

Для того чтобы количественно измерить ЦКП руководителя любого уровня, необходимо подсчитать, как много произвела своего ЦКП область, которая находится под его управлением.

ЦКП руководителя любого уровня – это, по сути, ЦКП всей области, которая находится у него в подчинении. Только в отличие от подчиненных, которые отвечают лишь за отдельные составляющие этого продукта, руководитель отвечает за весь продукт в целом.

Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне.

Конечно, под целеустремленностью подразумевается не только способность мечтать. Она проявляется в том, что человек способен довести дела до конца, способен получить результат.

Не просить, не уговаривать, а просто указывать своим подчиненным, что должно быть выполнено.

Закупщик, пытавшийся купить болты, не имел никакой возможности получить свой продукт, поскольку был не в состоянии назвать его ПОЛНОСТЬЮ.