Как читать эту книгу

Нас интересует и социальная миссия, и прибыль, поэтому целевая аудитория этой книги разнообразна. В нее входят читатели, которые считают прибыль важной, если не единственной целью. Это могут быть инвесторы и руководители, а также те, кто делают акцент на служении на благо общества, например представители профсоюзов или выгодоприобретателей. Идеи могут внедрять в работу не только высшие руководители, но и сотрудники среднего звена. Они могут внедрить в своих командах представления о социальной ориентированности. Рядовые сотрудники могут предлагать идеи и продвигаться с ними по карьерной лестнице. Кроме того, книга предназначена для читателей вне бизнеса, которым хочется узнать больше о противоречиях капитализма и принять участие в поляризованной дискуссии.

Эта книга содержит разнообразный материал, поэтому учитывает интересы широкой целевой аудитории. Некоторые части могут представлять особый интерес для отдельных типов читателей. Таким образом, эту книгу можно читать по-разному. Лучше всего, естественно, прочесть все главы по порядку. Они составляют единое целое – каждая глава основана на материале предыдущей. Между главами есть многочисленные перекрестные ссылки, а некоторые примеры используются сквозным образом во всей книге. Если у читателей недостаточно свободного времени, они могут сосредоточиться на отдельных главах в зависимости от своих интересов.

Глава 1 знакомит читателя с понятием «парадигма увеличения пирога», а глава 4 предоставляет данные, подтверждающие, что увеличение пирога создает ценность и для инвесторов, и для общества, – они будут интересны всем читателям. Кроме того:

• любознательным читателям, в том числе невовлеченным в бизнес, просто желающим понять устройство капитализма и его роль в обществе, а также тем, кто скептически относится к бизнесу, полезны будут главы 3, 8, 10 и 11;

• руководителям предприятий, которым нужна схема для воплощения в жизнь этих идей и работы со сложными проблемами (например, какие проекты следует отклонить и как находить компромиссы), стоит прочесть также главы 2, 3 и 8;

• инвесторы или члены советов директоров, желающие понять, как акционерам следует взаимодействовать с компаниями и как организовать структуру и менталитет управления, ориентированного на долгосрочную перспективу, могут найти ответы в главах 5, 6, 7 и 9. Глава 9 будет особенно полезна тем, кто интересуется социально ответственным инвестированием;

• политикам, руководителям компаний, ученым и прочим, заинтересованным в детальном исследовании условий создания долгосрочной ценности, стоит обратить особое внимание на главы 5, 6, 7 и раздел «Политики» главы 10;

• читателям, которым интересны реальные кейсы, например студентам бизнес-школ, преподавателям или спикерам в поисках живых примеров для выступлений, а также практикующим специалистам, желающим почитать о примерах для подражания, стоит прочесть главы 2, 3 и 8, а также примеры из глав 5, 6 и 7.

Часть I
Зачем увеличивать пирог? Знакомство с концепцией

1
Парадигма увеличения пирога
Новый подход к бизнесу, который служит на пользу инвесторам и обществу

Джудит Аберг вышла из метро, ее ждал обычный рабочий день. Ее офис располагался в здании, растянувшемся на шесть кварталов Пятой авеню, с видом на Центральный парк Нью-Йорка. Однако она работала не в элитном инвестиционном банке, как можно было подумать при виде такого роскошного здания. Она работала в Маунт-Синай – крупнейшей клинической больнице США.

Джудит занималась непростым делом. Она не только лечила пациентов, но и исполняла обязанности заведующей отделением инфекционных болезней, руководя сотнями исследователей, врачей и прочего персонала. Однако это была благодарная работа. В 2014 г. Джудит Аберг курировала открытие Института передовой медицины, объединившего врачей различных специальностей, чтобы предоставлять медицинскую помощь более 10 000 пациентам с ВИЧ в Нью-Йорке.

25 августа 2015 г. было особенным днем. Пациенту больницы Маунт-Синай давали препарат дараприм для лечения токсоплазмоза, паразитарной инфекции, вызывающей жар, боль в мышцах и слабость. Запасы дараприма подходили к концу, и аптека больницы попыталась заказать еще. Это был вполне обычный, рутинный заказ. Но персоналу аптеки сказали, что кредитный лимит больницы Маунт-Синай был недостаточно высок, и об этом сообщили Джудит.

«Должно быть, произошла какая-то ошибка!» – подумала она. Кредитный лимит Маунт-Синай составлял примерно 40 000 долларов, уж этого наверняка было достаточно, чтобы купить одну упаковку на сто таблеток. Но когда она связалась с поставщиком дараприма, компанией Turing Pharmaceuticals, она в изумлении обнаружила, что цену только что взвинтили с 13,5 доллара до 750 долларов за таблетку, на 5500 %. Теперь стоимость упаковки на сто таблеток составляла 75 000 долларов, что превышало лимит практически вдвое. Компания Turing была основана в феврале 2015 г. и названа в честь Алана Тьюринга, известного взломом кода шифровальной машины «Энигма», используемой в Германии во время Второй мировой войны. Хоть сам Тьюринг стремился к инновациям и новым горизонтам, одноименную компанию мотивировало отнюдь не стремление к открытиям. Вместо разработки новых препаратов компания занималась скупкой уже существующих лекарств и повышением цен на них.

Такая стратегия кажется возмутительной алчностью, и жадность была второй натурой Мартина Шкрели, 32-летнего исполнительного директора Turing Pharmaceuticals. Сын иммигрантов-уборщиков добился успеха в 17 лет, получив стажировку в Cramer, Berkowitz & Co. – хедж-фонде, созданном Джимом Крамером, ведущим передачи «Шальные деньги» на телеканале CNBC. Шкрели начал карьеру с работы в экспедиторской. В 2003 г. он сделал себе имя, обратив внимание на переоцененный, по его мнению, актив. Regeneron, биотехнологическая компания, занималась разработкой препарата для снижения веса. Мартин Шкрели порекомендовал начальству «зашортить» акции Regeneron в расчете на падение цены. 31 марта в Regeneron признали, что их препарат не прошел клинические испытания. В этот день цена акций обвалилась вдвое, что принесло миллионы фонду Cramer, Berkowitz & Co. Но Шкрели не желал помогать зарабатывать миллионы другим.

Он хотел зарабатывать миллионы себе в карман. И в 2006 г., в возрасте всего 26 лет, он открыл собственный хедж-фонд – Elea Capital Management, который также делал ставки на падение цен на акции. После того как одна из ставок оказалась ошибочной и фонд обрушился, Шкрели не стал унывать. Он просто начал с чистого листа в 2009 г., открыв вместе со своим другом детства, Мареком Бистеком, новый хедж-фонд, который они назвали своими инициалами – MSMB Capital Management.

MSMB стал таким же провалом, как и Elea, несмотря на попытки Шкрели это скрыть. В декабре 2010 г. он заявил, что MSMB стоил 35 миллионов долларов, в то время как у него не было и тысячи долларов. Под предлогом, что «в сфере хедж-фондов много не заработать», он (как иронично!) преобразился из торговца акциями биотехнологических компаний в руководителя биотехнологической компании. Сначала он основал компанию Retrophin в 2011 г., а затем создал Turing.

Стратегия Шкрели заключалась в том, чтобы пренебречь разработкой новых лекарств, а вместо этого скупать уже существующие патенты по дешевке, взвинчивать цены и ограничивать поставки. Все началось с трех препаратов: кетамина для лечения депрессии, окситоцина для стимуляции родов и ганглиоблокатора для лечения гипертонии. Все они были приобретены у компании Retrophin. 10 августа 2015 г. Turing купила дараприм за 55 миллионов долларов. На следующий день цены были повышены на 5500 %.

Эта стратегия сулила огромные прибыли, но была катастрофичной для общества. Токсоплазмоз – опасное заболевание, в особенности для беременных женщин, пожилых людей и пациентов, больных СПИДом. Без лечения болезнь может привести к судорогам, параличу, слепоте, врожденным дефектам и даже смерти. Дело было настолько серьезным, что Всемирная ассоциация здравоохранения (ВОЗ) включила пириметамин (действующее вещество дараприма) в свой Перечень основных лекарственных средств. Однако повышение цен означало, что это жизненно необходимое средство теперь стало недоступным. Джудит пришлось урезать его использование с пяти раз в месяц до одного. Пришлось, как она сказала в интервью газете New York Times, перейти на «альтернативные методы лечения, которые могут быть менее эффективными». Эти заменители были хуже проверены, и их побочные эффекты не были изучены. «Это не добавляет уверенности пациентам. Это и нам не добавляет уверенности», – сказала она CNN.

Не меньший ущерб, чем грабительские цены, нанесло и ограничение поставок. Несмотря на то что дараприм входил в перечень необходимых лекарств, Turing продавала его только через одну сеть аптек – Walgreens. Это не позволяло конкурентам получить препарат, чтобы разработать более дешевый аналог. Достать его было так трудно, что Медицинская ассоциация по ВИЧ создала веб-сайт, где врачи могли поделиться своим опытом. Один из них сообщил, что ему потребовалось четыре с половиной дня, чтобы получить препарат, который до покупки компанией Turing был доступен повсеместно и сразу.

Пирог: Ценность для общества

Стратегию Шкрели можно проиллюстрировать на примере пирога. Пирог представляет собой ценность, которую предприятие создает для общества. В случае Turing эта ценность заключалась в медицинских препаратах. Общество состоит из многих различных групп, как указано на рис. 1.1. Этим группам достанутся неравные доли пирога в зависимости от стратегии, которую изберет Шкрели.

Рис. 1.1

Группа, на которой решил сосредоточиться Шкрели, – инвесторы, получающие прибыль. Как мы подчеркивали во введении, акционеры – не «они», а «мы». Неспособность удовлетворить интересы инвесторов может отразиться на обществе. В результате дефицита финансирования пенсионного обеспечения университетов Великобритании в размере 17,5 миллиардов фунтов в 2018 г. был снижен размер пенсий. Из-за этого 42 000 сотрудников устроили забастовку, а 126 000 студентов потребовали возместить им оплату обучения из-за пропущенных лекций. Некоторым университетам пришлось исключить пропущенный материал из программы экзаменов. Так что прибыль имеет значение, и инвесторы – важный элемент общества. Но они не единственные его участники.

Ведь пирог состоит не только из прибыли.

Пирог включает в себя ценность, которую предприятие приносит своим сотрудникам. Сюда входит оплата их труда, обучение, перспективы продвижения по карьерной лестнице, баланс между работой и личной жизнью, а также возможность следовать своему призванию и влиять на окружающий мир. Мы назовем эту ценность «средства к существованию», подразумевая и рабочую среду, и воздействие компании на личную жизнь работника.

Пирог также включает в себя долгосрочную ценность, которую компания приносит своим клиентам сверх цены, которую они платят. Мы назовем этот параметр «дополнительная выгода». Предприятие создает дополнительную выгоду, изобретая продукт, который улучшает качество жизни клиентов, предоставляя бесплатное обслуживание после покупки, не используя обманные маркетинговые тактики.

Пирог включает в себя ценность для поставщиков, предоставляя им стабильный источник дохода. Мы назовем этот параметр «финансирование», потому что нас интересует не только величина дохода, но и скорость его выплаты.

Также в этот пирог входит ценность для окружающей среды, которую предприятие создает путем снижения потребления ресурсов и выбросов углерода. Кроме того, предприятие может действовать позитивно, например, сажая деревья и стимулируя переработку мусора. Мы назовем этот параметр «обновление»^[1].

Пирог включает в себя ценность, которую получают сообщества, когда предприятие предоставляет рабочие места, совершенствует доступ к воде и улучшает санитарные условия, а также делится своими знаниями или продукцией с местными инициативами. Мы назовем этот параметр «активность».

И наконец, пирог включает в себя ценность, которую предприятие приносит правительству своими налогами.

Таким образом, компания служит не только инвесторам, но и сотрудникам, клиентам, поставщикам, окружающей среде, сообществам и правительству. Все вместе они называются выгодоприобретателями предприятия, которые коллективно получают ценность. Термин «участники» относится и к инвесторам, и к выгодоприобретателям, а «граждане» – люди, живущие в обществе^[2].

Парадигма разделения пирога

Рис. 1.2

Шкрели мыслил в рамках парадигмы разделения пирога. С этой точки зрения пирог имеет фиксированный размер. А потому единственный способ увеличить долю одного из участников – разделить пирог по-другому, уменьшив доли остальных. Остальные участники – ваши соперники, с которыми вы боретесь за самый большой кусок пирога.

Шкрели хотел увеличить кусок, полагающийся инвесторам. Он и сам имел солидное количество акций в Turing, остальные инвесторы могли бы оказать на него давление, если бы он не гарантировал им достаточный уровень дохода. Он видел перед собой единственную задачу – «Инвесторы ожидают от меня максимизации прибыли» – и добивался ее выполнения, отнимая причитающееся у других участников бизнеса – выгодоприобретателей, как показано на рис. 1.2.

Больше всего Шкрели отнимал у клиентов – медицинских страховых компаний и пациентов. Но также Шкрели отнял выгоду и у своих сотрудников. Возможно, они устроились на работу в биотехнологический стартап в надежде изобретать новые лекарства, но вместо этого занимались тем, что выжимали прибыль из уже существующих препаратов. Он отнял выгоду у поставщиков, ограничив продажи, что привело к сокращению спроса на сырье при производстве дараприма. Он отнял выгоду и у сообществ, так как снижение доступа к дараприму нанесло ущерб пациентам, их семьям и близким.

В своей безрассудной погоне за прибылью Шкрели пренебрегал возможностью увеличить пирог путем разработки новых препаратов. Хуже того, его действия уменьшили пирог. Ограничив доступ к дараприму, он уменьшил пользу, которую лекарство приносило обществу. При стабильном росте доли инвесторов кусок в пироге будет увеличиваться даже при условии сокращения пирога, как показано на рисунке 1.3^[3].

Мышление в рамках парадигмы разделения пирога весьма привлекательно. Разделить пирог можно практически моментально и без каких-либо затрат. По щелчку пальцев Шкрели увеличил цену на препарат дараприм на 5500 %, не потратив ни копейки. Разделение пирога не требовало ни серьезных расходов, ни времени, ни риска, сопряженных с разработкой нового лекарства, получением одобрения от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA), а также продвижением нового препарата. И это было абсолютно законно. Как дерзко утверждал сам Шкрели, «мы действовали в рамках закона» и «меня можно сравнить с так называемыми баронами-разбойниками» – американскими бизнесменами конца XIX века, использовавшими подобные недобросовестные, однако легальные стратегии с целью обогащения. Хоть Шкрели и был впоследствии приговорен к семи годам тюрьмы – его обвиняли в мошенничестве с ценными бумагами в его хедж-фондах, и это не имело отношения к взвинчиванию цен в Turing.

Рис. 1.3

Во введении мы говорили, что всегда можно найти подходящую историю для иллюстрации своей точки зрения. К сожалению, история Turing далеко не единична. Компании наживаются на клиентах не только взвинчивая цены, но и с продвигая продукты, в которых у покупателей нет необходимости. С 1990 г. до середины 2010-х гг. британские банки продавали страхование выплат займов клиентам, бравшим ипотеки, займы или кредитные карты. Эта страховка должна была покрыть долги в случае потери работы или болезни. Но продавали ее мошенническим образом: 1,3 миллиона клиентов оформили страховку, потому что им сказали, что иначе не одобрят заем, а 2 миллионам клиентов продали страховку, по которой им не полагались выплаты (например, по причине самозанятости). Цена страховки добавляла к займу 20 %, а иногда и все 50 %, однако ее стоимость редко разглашалась.