Также компании могут эксплуатировать сотрудников. Британский ретейлер Sports Direct предположительно платил сотрудникам зарплату ниже минимальной, увольнял их, если они брали больничные, и заставлял их подписывать «нулевые контракты» без гарантии трудоустройства. Таким образом, сотрудникам на «нулевых контрактах» приходилось работать сверхурочно без соответствующих выплат из-за угрозы моментально остаться без работы. Когда разразился коронавирусный кризис, британское правительство велело гражданам не выходить на работу – за исключением работников жизненно важных отраслей экономики. Sports Direct нагло заявил, что спортивное снаряжение – жизненно необходимая отрасль в период пандемии, и пытался заставить сотрудников выйти на работу с риском для их здоровья. В июне 2020 г. более 1500 сотрудников фабрики, находящейся в собственности немецкого производителя мяса Tönnies, заразились коронавирусом из-за того, что их заставляли работать и ночевать в стесненных, опасных условиях. В результате в регионе произошла вспышка заболеваемости и два ближайших округа ушли в локдаун.

Также компании могут эксплуатировать поставщиков, внося оплату как можно позже, требуя смехотворно низких цен или разрывая контракты без последствий для себя. Arcadia, британская розничная группа по торговле одеждой, принадлежащая эпатажному миллиардеру сэру Филиппу Грину, в пандемию отменила заказы на сумму 100 миллионов фунтов стерлингов, хотя часть товаров была уже произведена. Девять процентов этих заказов приходились на Бангладеш – страну, особенно зависимую от швейной промышленности. Один поставщик, лишившийся обещанных заказов на два миллиона фунтов стерлингов, заявил, что из-за поступка Arcadia его предприятие оказалось на грани банкротства, а 2000 его сотрудников грозила нищета. К концу мая 2020 г. мировые модные бренды отменяли заказы, требовали снижения цен и задерживали оплату. В результате бангладешские швейные фабрики потеряли 3,7 миллиарда долларов прибыли, а сотрудники швейной отрасли по всему миру пострадали от невыплаченных зарплат на сумму 5,8 миллиарда долларов.

Во всех этих случаях компании считали общество легкой добычей, на которой можно было поживиться. Даже если они не занимаются активной эксплуатацией выгодоприобретателей, они могут просто игнорировать их потребности и концентрироваться на максимизации прибыли. Как уже упоминалось во введении, Джек Уэлч из General Electric стал одним из наиболее почитаемых исполнительных директоров в истории благодаря своей успешной и неустанной погоне за прибылью. У Уэлча была одна цель – сделать General Electric крупнейшей в мире компанией с высочайшей акционерной стоимостью. Он считал, что удовлетворение потребностей выгодоприобретателей только отвлекает от работы и ведет к низкой эффективности.

Когда компании эксплуатируют общество, граждане оказывают давление на политиков, чтобы их долю защитили с помощью государственного регулирования. Компании же ищут способы обхода законов. И конфликт продолжается.

Но есть и другой путь.

Рою Вагелосу срочно были нужны деньги.

В 1978 г. Уильям Кэмпбелл, ученый-исследователь в компании Merck, заметил потенциально революционное совпадение. Ивермектин, лекарственный препарат, разработанный Merck для лечения паразитарных болезней у сельскохозяйственных животных, мог также лечить онхоцеркоз у людей.

Онхоцеркоз – тяжелое заболевание. Его переносят мошки, размножающиеся у берегов рек. Почва там плодородна, а воды в избытке, люди тут живут, работают и проводят досуг. С укусом мошки в тело человека попадает личинка onchocerca volvulus, которая превращается в червя длиной до 60 сантиметров, живущего под кожей. Личинка вызывает невыносимый зуд, доводящий некоторых страждущих до самоубийства. Попадание личинок в глаза часто вызывает слепоту – отсюда и народное название онхоцеркоза – речная слепота.

Речная слепота вызвала серьезную эпидемию. 18 миллионов людей было инфицировано onchocerca volvulus, и еще более ста миллионов было в опасности. Вскоре эндемичными районами стали 34 развивающиеся страны, в основном в западной Африке, а также в Латинской Америке. В наиболее пострадавших населенных пунктах все население заражалось к пятнадцати годам и слепло к тридцати. Ослепнув, взрослые нуждались в помощи своих детей, которые в результате считали, что слепота – всего лишь часть процесса взросления. Семьи, переехавшие подальше от плодородных речных берегов, сокращали риск заражения, но не могли вырастить достаточно еды. Необходимость выбора между слепотой и голодом привела к деградации части традиционных мест проживания, лишив их возможности какого-либо экономического развития.

Таким образом, гипотеза Уильяма имела огромное значение, и в 2015 г. он получил за нее Нобелевскую премию в области медицины. Но в 1978 г. это была всего лишь идея – необходима была тщательная проверка. Антипаразитарные препараты обычно не применяли для разных биологических видов. Последователь Уильяма, Мохаммед Азиз, который тоже работал исследователем в Merck, запустил первое клиническое испытание ивермектина на людях в Сенегале в 1981 г. Оно прошло успешно – всего одной таблетки хватило, чтобы полностью избавить человека от болезни без всяких побочных эффектов, типичных для других антипаразитарных средств. Поэтому в ВОЗ посчитали, что данные были записаны неверно. Но Merck провела испытания и в других африканских странах в течение следующих нескольких лет с тем же успехом. В 1987 г. для лечения людей был одобрен препарат под торговым названием мектизан. Оставалось последнее препятствие – деньги. Организация распространения препарата в западную Африку обошлась бы Merck в 2 миллиона долларов, а производство – в еще 20 миллионов долларов в год, не говоря о миллионах, уже потраченных компанией на разработку. Африканцы, страдавшие от речной слепоты, были одними из беднейших людей в мире. Они жили в хижинах, обмазанных глиной, и носили набедренные повязки, сплетенные из травы. Денег на мектизан не было ни у них самих, ни у их обремененных долгами правительств. Рой Вагелос, тогдашний исполнительный директор Merck, попросил ВОЗ профинансировать мектизан, но получил отказ. Он обратился к Агентство США по международному развитию и в Госдеп США. Опять отказ. Рою срочно понадобились деньги.

Тогда Вагелос обратился к самому последнему источнику финансирования – к компании Merck. 21 октября 1987 г. Рой объявил, что Merck будет раздавать мектизан бесплатно – «в необходимых количествах в течение необходимого времени» – всем нуждающимся по всему миру. Merck организовала программу пожертвования Мектизана (Mectizan Donation Program) при совместном участии ВОЗ, Всемирного банка, ЮНИСЕФ, десятков министерств здравоохранения и более 30 неправительственных организаций для курирования и финансирования распространения мектизана. На первый взгляд бесплатная раздача препарата казалась сущим безумием. Пожертвования мектизана могли стоить баснословных денег инвесторам Merck, ответственным перед своими клиентами-вкладчиками. Они могли продать свои акции и обрушить стоимость компании или вынудить совет директоров уволить руководителя.

Но это, казалось бы, сложное решение далось Рою Вагелосу легко. Им двигала не жажда наживы, а желание использовать науку на благо общества. Сын греческих иммигрантов, Рой провел детство в закусочной своей семьи «У Эстель», занимаясь чисткой картошки, уборкой столов и мытьем посуды.

Боˊльшая часть клиентов «У Эстель» были учеными и инженерами, работавшими в расположенных неподалеку лабораториях Merck, и Рой слышал, как они с энтузиазмом обсуждали лекарства, которые разрабатывали, чтобы лечить людей. Как говорил сам Рой, «они фонтанировали идеями и обожали свое дело. Они были по-настоящему увлечены своей работой, и это отношение заразило и меня. Благодаря им я занялся химией». Роя заботили не огромные суммы, в которые обошлась бы программа пожертвования препарата, а миллионы жизней, которые можно было бы спасти.

Программа имела невероятный успех. На данный момент это самая длительная программа пожертвования лекарств от определенной болезни. Она позволила распространить 3,4 миллиарда доз лекарства в 29 африканских стран, 6 стран Латинской Америки и Йемен на Ближнем Востоке. На данный момент с ее помощью удается лечить 300 миллионов человек в год. Благодаря этой программе ВОЗ внесла четыре латиноамериканских страны (Колумбию, Эквадор, Мексику и Гватемалу) в список стран, победивших речную слепоту. Теперь это заболевание не представляет собой угрозы и в саванных районах западной Африки.

Решение раздавать мектизан бесплатно увеличило пирог. Изначально увеличение пришлось на западноафриканские и латиноамериканские страны, на тамошние сообщества и граждан. Но впоследствии пользу извлекла и сама компания Merck, хоть эта выгода и не была изначальной целью. Программа по бесплатной раздаче мектизана способствовала формированию репутации Merck как крайне ответственного предприятия. В январе 1988 г. журнал Business Week описал Merck как одну из «лучших компаний в области общественных услуг» и назвал программу пожертвования мектизана «необычным гуманистическим жестом». Журнал Fortune назвал Merck компанией, заслужившей наибольшее восхищение американцев в течение семи лет подряд – с 1987 по 1993 г., – рекорд, который не удалось побить до сих пор.

Эта репутация, в свою очередь, привлекла инвесторов и выгодоприобретателей. Хоть им и пришлось нести финансовые издержки от пожертвования мектизана, многие инвесторы были заинтересованы как в финансовой, так и в общественной отдаче. Спустя десять лет после запуска программы Рой объявил, что ему неизвестно о каких-либо жалобах со стороны инвесторов. Однако Вангелос получал множество писем от сотрудников с признанием, что они устроились на работу в Merck из-за этой программы. Их мотивировала потенциальная возможность решить наиболее серьезные мировые проблемы здравоохранения путем работы в Merck. На сегодняшней день благодаря своей репутации Merck стала одной из крупнейших фармацевтических компаний в мире – ее стоимость составляет более 200 миллиардов долларов. Она остается престижным местом работы и все еще находится в списке компаний, вызывающих наибольшее восхищение, по версии журнала Fortune. Инвесторы тоже извлекли свою выгоду. С 1978 г. их средний ежегодный доход составлял 13 %, почти в полтора раза больше 9 %, которые приносили акции S&P 500.

Парадигма увеличения пирога

Рой был сторонником увеличения пирога. В рамках этой парадигмы считается, что размер пирога не ограничен. Люди, рассматривающие бизнес с такой точки зрения, стремятся увеличить пирог и создать ценность для общества, потому что такая стратегия приносит выгоду и инвесторам, и заинтересованным сторонам. Прибыль – не конечная цель, а побочный продукт создания ценности, как видно на рис. 1.4. Так как бизнес – игра с положительной суммой, инвесторы не пытаются отнять кусок у выгодоприобретателей, а выгодоприобретателям не приходится защищаться от инвесторов. Они работают в одной команде.

Рис. 1.4

Мы будем использовать термин «пирогономика» (Pieconomics), чтобы описать стратегии по увеличению пирога, о которых идет речь в данной книге. «Пирогономика» – подход к бизнесу, цель которого получение прибыли исключительно путем создания ценности для общества. С точки зрения «пирогономики» инвесторы имеют вес. Однако предприятие приносит им выгоду не за счет большого куска уже существующей прибыли, а путем увеличения всего пирога. В рамках «пирогономики» руководитель постоянно задается вопросом: за счет чего он увеличивает прибыль – за счет создания ценности или за счет перераспределения ресурсов в пользу инвесторов? Действительно ли новая продукция улучшает качество жизни клиентов или лишь вызывает зависимость? Чем обусловлены высокие цены – высоким качеством продукта или силой маркетинга? Действительно ли компания стремится предоставлять здоровые условия труда, даже если в некоторых сферах неизбежны увольнения в связи с развитием технологий? Возможно ли, что увеличение доходов достигается за счет пренебрежительного отношения компании к окружающей среде?

Другие подходы к бизнесу, например корпоративная социальная ответственность (КСО), тоже признают, что предприятия должны приносить пользу обществу. Но «пирогономика» выходит за пределы КСО, подразумевая сдвиг в мышлении. Она меняет представления о том, в чем заключаются обязанности компаний, как руководителям следует управлять предприятиями и как и компании, и их руководители должны отвечать за свои действия. Сюда входит четыре ключевых изменения в понимании этих процессов.

От вспомогательной роли к ключевой

На раннем этапе развития католической церкви существовала практика индульгенций, когда богачи могли совершить любое количество грехов, а потом купить себе прощение или заслужить его путем совершения благих дел, освобождавших от наказания. Подобным образом действует и модель КСО. Компания может задействовать принцип КСО, не меняя ключевого подхода к своему бизнесу. Вместо этого предприятие участвует в деятельности, предложенной отделом по КСО. Например, занимается благотворительностью, чтобы компенсировать ущерб, нанесенный основной деятельностью компании. Но, как говорил Мэтт Пикок, бывший директор Vodafone по корпоративным вопросам, использовать КСО – все равно что сказать жителям деревни: «Ну да, мы вырубили ваш древний лес, имевший для вас огромное культурное и религиозное значение. Но вы не волнуйтесь, мы выделили оттуда несколько бревен и построили вам тут дом детского творчества».

«Пирогономика» же, напротив, встраивается в саму суть бизнеса и дает гарантию, что основная миссия компании – работа на благо общества. В рамках «пирогономики» не имеет значения, сколько благих дел вы делаете, если ваш бизнес основан на нанесении вреда обществу. Табачная компания, которая участвует в благотворительности, задействует модель КСО, но не увеличивает пирог. Как мы подробнее обсудим в главе 8, компании могут принести пользу обществу путем бескомпромиссного стремления к совершенству в своей основной деятельности или творческого применения своих ключевых компетенций для решения новых задач. Например, как Mercedes, использующий свои экспертные знания в точном машиностроении для создания аппаратов искусственного дыхания. Это не касается участия в побочной деятельности, не имеющей отношения к относительным преимуществам компании.

Плюс этого подхода заключается в том, что его всегда могут внедрять любые компании, а не только крупные корпорации, купающиеся в деньгах во время экономического подъема. «Пирогономика» подойдет и для небольших предприятий даже в годы кризиса, как мы обсудим подробнее в конце этой главы. Перераспределение долей пирога или участие в броских инициативах КСО стоит денег. Но мастерство в основной деятельности или использование своего сравнительного преимущества для решения социальных проблем обычно не требует крупных финансовых затрат. Для этого требуется только смена отношения: компанией должно двигать стремление к созданию ценности для общества, даже если возможности дохода в краткосрочной перспективе туманны.

От ошибок действия к ошибкам бездействия

Популярный девиз КСО – «не навреди» – означает, что небходимо справедливо распределять доли пирога, не ущемляя интересы выгодоприобретателей, например, за счет чрезмерно завышенных цен. Но в рамках «пирогономики» особенно важно, чтобы компании «активно делали добрые дела», увеличивая пирог, – как в случае Merck, где разработали ивермектин для лечения людей. Таким образом, основное проявление безответственности компаний – не ошибки действия (несправедливое распределение пирога в пользу руководителей или инвесторов), а ошибки бездействия (неспособность увеличить пирог, дрейфуя на одном месте).

В 1981 г. компания Sony выпустила Sony Mavica – прототип электронного фотоаппарата. У компании Kodak была прекрасная возможность ответить на этот ход. В конце концов, именно они изобрели цифровую камеру в 1975 г. и получили патент. Но соблазн сохранить статус-кво и заниматься только пленкой был чересчур велик. Kodak был абсолютным лидером рынка, и в тот год продажи превысили отметку в 10 миллиардов долларов, практически все доходы им принесла продажа пленочных фотоаппаратов. Зачем что-то менять? Анализ, проведенный начальником отдела исследований рынка Kodak, Винсом Бараббой, прогнозировал вытеснение пленочных фотоаппаратов цифровыми. Но этот процесс мог занять лет десять – слишком долгий срок, чтобы утруждаться. В Kodak не предприняли никаких действий, в отличие от конкурентов – компании Agfa, прекратившей производство пленочных фотоаппаратов, и Fuji, стратегическим приоритетом которой стало производство цифровых камер.