Цитаты из книги «Путь скрам-мастера»

Лидер-последователь Традиционное управление в компаниях работает по так называемой модели «лидер-последователь». Менеджер (лидер) — наиболее осведомленный человек, который отдает приказы работникам и несет ответственность за планирование, распределение ресурсов и весь персонал. В XX веке это была единственная модель для любых компаний. И в некоторых она хорошо работала. Однако чем более творческим и непредсказуемым становился бизнес, тем менее удобным и эффективным оказывался такой стиль руководства.

Другая концепция, которую целесообразно использовать на уровне предприятия, описана в книге Дэвида Марке

Некоторые agile-коучи, работающие на этом уровне, меняют сам способ ведения дел в компании. Они не рассматривают других agile-коучей как конкурентов, потому что, несмотря на принадлежность к разным командам, работают с ними на достижение одной цели.

Последний этап модели племенного лидерства протекает в том же русле, что и предыдущий. Конкурентность среды снижается. Эта группа собирается войти в историю. «Мы не воюем с нашими конкурентами. Мы воюем с раком», — было ответом одной из команд, интервьюированных для книги «Лидер и племя».

Однако даже Agile и Scrum не являются чудодейственными методами для выращивания «Мы крутые»-культуры. Если вы не дадите людям достаточно простора, чтобы они засияли индивидуальными гранями, и не оцените их по достоинству, то, скорее всего, они не будут готовы к истинной agile-культуре, и Scrum вам тоже вряд ли удастся реализовать.

Команды здесь менее ориентированы на централизацию и больше обращены вовне

Они верят в свой продукт и объединены общей целью, а не конкурируют друг с другом.

на которой племя живет с уверенностью «Мы крутые». Это племенная доминанта 22 процентов компаний мира, создающая достаточно позитивную среду для работы. Это культура собственности, ответственности и сотрудничества.

Это этап личных достижений, важности занимаемой должности и ощущения «я вкладываю в дело больше, чем другие», «я хорошо делаю свою работу, стараюсь больше других и искуснее большинства».

Этап 3: Я крутой (а ты нет) Это наиболее типичная для современного делового мира среда. Культура специализации, экспертов, совершенно необходимая людям, которые держат свои знания и ноу-хау при себе. Это доминирующая форма отношений в 49 процентах мировых компаний. В ней удобно, в ней вы чувствуете себя хорошо, потому что наконец стали успешным (а другие нет). И теперь мы собираемся разорвать этот индивидуалистический культ и строить какие-то команды под флагом самоорганизации и ответственности? Как это может работать?