Цитаты из книги «Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента»

Бизнес надо вести так, чтобы клиентам хотелось вернуться.

За последние лет семь я понял, что у каждого человека, тем более ГЕНдиректора или собственника бизнеса, должно быть одно важное качество — гибкая настойчивость. Поставил себе цель на всю жизнь, поставил цель на 15 лет — и настойчиво к ней двигайся. Но в пути проявляй гибкость! В годы кризиса гибкость особенно важна. Мы попадаем в ситуацию очень большой неопределенности. Не знаем, что будет завтра. Вернее, уверены: будет хуже.

Объявив антикризисные меры, действуйте — быстро и решительно.

Каждое решение стоит денег — и принятое, и непринятое. Это моя принципиальная установка. И лучше принять неверное решение, чем вообще никакого. Это позволит увидеть результат, получить обратную связь. Исправить ошибку можно будет с удвоенной энергией, а потом двинуться дальше. Это гораздо лучше, чем затаиться подобно щедринскому «премудрому пискарю» на дне реки в ожидании чуда — чуда не будет.

придумайте новый пароль-мотиватор и установите на компьютер. Например, krizisproydet. Только каждый раз набирайте пароль с клавиатуры, вручную, медленно и осознанно — ни в коем случае не копируйте слово целиком! Получится мантра, способная убедить мозг в том, что плохие события закончатся, а хорошие — бесконечны. Эффект вы почувствуете уже через несколько дней. А пароль станет девизом. Через 8–10 дней опять смен те пароль: к старому за это время мозг привыкнет, и его эффект снизится.

В кризис все смотрят на того, кто отдает команды. Он должен быть уверенным в своих силах, словах, действиях. Он обязан излучать уверенность: и речами, и даже походкой. И заряжать своей убежденностью команду. Когда ГЕНдиректор уверен в себе и в коллективе, у каждого сотрудника снижается уровень тревожности и повышается коэффициент безопасности. Особо ценной становится поддержка. «Мы справимся!», «Вместе мы сила» — таких слов от ГЕНдиректора или собственника ждут люди.

Включать коммуникабельность. Сообщать на корпоративном портале, что происходит в компании. Приехав в офис, пройти поздороваться. Поддерживать: «Ребята, мы справимся!» Подходить и говорить с глазу на глаз. У меня есть железное правило. Как только до коллектива доведен план антикризисных мер — всё, забыли слово «кризис». Исключаем его из лексикона. Не нужно бегать по этажам и всех нервировать: кризис, кризис, кризис! Лучше спрашивать у сотрудников, как у них дела в семье? Каких успехов в работе они добились вчера? Как сыграл «Спартак»? Как вообще настроение? С людьми надо разговаривать.

Я определил четкие критерии, по которым буду увольнять сотрудников. Не за «некрасивые глазки», а за невыполнение показателя «план-факт». Только результаты — ничего личного. Как только я видел, что в компании завелся «якорь» (сотрудник, который всех тянет назад), я приглашал его в кабинет и говорил: «Ты в этом году два месяца не выполняешь план. Ты нас подводишь. Будь добр — пиши заявление, и всего наилучшего».

Задача антикризисного плана — уравнять доходы с расходами и хотя бы достигнуть точки безубыточности. Эту цель нужно честно поставить и перед собой, и перед другими.

Когда ты понял, что вошел в кризис, нужно честно довести эту «новость» до управленческой команды и всего коллектива компании. Задача ГЕНдиректора — не скрывать, не обманывать, не юлить. Ни в коем случае не прятаться за спинами операционных или HR-директоров. И никаких: «Идите, объясните людям…» У ГЕНдиректора должен быть антикризисный план — это правила жизни компании. Если резко упали доходы, а расходы остались прежними, надо снижать затраты. Как правило, первая статья — фонд оплаты труда (ФОТ)