Цитаты из книг автора «Владимир Маринович»

Принципиально важно, чтобы не вы спускали сотрудникам цифры, а они сами делали предварительные планы. Конечно, затем в ходе обсуждения вы получите цифры, которые устраивают вас, но это будут цифры, которые сотрудники сами продумывали и обосновывали.

Чтобы у них не было возможности за вашей спиной впадать в отчаяние и бездну тревожности, делайте простую вещь: раз в месяц, в последний рабочий день, в 9.45 собирайте всю компанию и рассказывайте о том хорошем, что было, и о задачах, которые не удалось решить, поэтому они переносятся на следующий месяц.

В последний день месяца в 9.45 я собираю всю компанию (если это возможно) и рассказываю о том, что нам удалось сделать за месяц и что мы планируем на следующие тридцать дней.

Поверьте: если любого сотрудника долго не контролировать, не спрашивать о сделанном и запланированном, он обязательно пойдет не туда.

Поэтому есть простая технология – уделите каждому сотруднику, с вашей точки зрения, имеющему определенную важность, полчаса вашего времени в неделю. Например, с Василием беседуете в среду в 11.50, с Екатериной – во вторник в 10.00 и так далее.

Итак, каждый понедельник в 13.00 собирайте руководителей подразделений, ставьте им задачу отчитаться о сделанном и рассказать о ближайших планах.

Итак, каждый понедельник в 13.00 собирайте руководителей подразделений, чтобы каждый отчитался, что он сделал за прошлую неделю, выполнил ли план по поставленным задачам, и рассказал, какие у него планы на текущую неделю. Есть одна важная вещь: кроме того, что сотрудники отчитываются перед вами о сделанном и запланированном, в процессе обсуждения всегда возникают истории и вопросы, с которыми можно разобраться прямо сейчас.

К сожалению, часто бывает, что берешь человека, который хорошо продает, на собеседовании демонстрирует потрясающую профессиональную ловкость языка, а потом на деле оказывается сопровождающим процесс, с подходом «как-то сложится». Но вам не надо, чтобы сложилось «как-то». Вы хотите точно знать, что происходит с вашими деньгами. Поэтому сразу, вначале договаривайтесь, как будете измерять то, что человек должен сделать, и лишь после этого принимайте его на работу. Потому что только так вы сможете аргументированно «поднимать» (премировать) сотрудника либо расстаться с ним, как с не оправдавшим ваши ожидания.

Опыт говорит, что на сбор эффективной команды требуется не менее полугода.

С тех пор я взял за правило: прежде чем открывать новый бизнес или возглавлять стартап, разбираюсь в затратных статьях. Часто нацеливаешься на то, чтобы больше зарабатывать и продавать, но мой опыт показывает, что если много зарабатываешь и при этом не следишь за затратами, то весь заработок утекает маленькими-маленькими ручейками. Обращайте на это внимание! Вы можете заработать миллион рублей и будете счастливы, а потом обнаружите, что ваши затраты составили 1 миллион и 1 рубль. То есть заработка нет. Невероятно, но факт.