Цитаты из книг автора «Виталий Антощенко»

1. Видение «Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время…»18 Начинать что-либо делать до того, как вы сформулировали задачи и поняли смысл своей деятельности, просто нелепо. Так же нелепо, как играть в хоккей без коньков. Да, возможно, на площадке во дворе это будет выглядеть нормально, но в НХЛ или на Олимпийских играх… Совершенно недопустимо!

Шаги внедрения стратегии Сервиса Предлагаем вам ознакомиться с последовательностью внедрения Культуры Сервиса в компании. С ее помощью менеджмент может относительно легко справиться с построением уже упомянутых 16 блоков-основ Клиентоориентированной компании. Внедрение стратегии Сервиса — это путь в семь шагов, или, если хотите, своеобразный «принцип матрешки».

Выглядит примитивно? Вот в этом и заключается сила метода. Его очень просто применить и получить результат. Уверяю, метод преодоления «сбоя» работает всегда. По крайней мере, в моей практике он не подвел ни разу.

стену, тупик, край, за которым прóпасть. Люди считают, что, кроме возникшей проблемы, вокруг уже ничего не существует. Но в условиях постоянных изменений современного мира, безусловно, нужно уметь преодолевать рамки национального характера и менять отношение к жизненным «вызовам». Для этого есть простая для понимания и применения методика. Она заключается в обучении всех Сотрудников последовательным шагам каждый раз, как возникает проблема. Привычная реакция человека — столкнуться с препятствием и сразу отступить. Но для того чтобы двинуться вперед, следующим шагом должно быть превращение проблемы в задачу. А у задачи, в свою очередь, появляется возможность найти решение.

Здесь необходимо сделать небольшое отступление. Как правило, при большинстве разборов конфликтных ситуаций Сотрудники говорят одно и то же: «Ну да, а я-то чем мог помочь?» Похожие примеры можно обнаружить в практике компаний всех городов и регионов нашей страны. Задача, которую на первом этапе должна решить компания, мечтающая стать Совершенной, — осознать системный характер подобного поведения Сотрудников. Ни в коем случае не списывать на отдельных индивидуумов их незрелость или несознательность. Это общая тенденция. Суть «сбоя», описанного выше, заложена в особенностях нашей культуры. Большинство людей воспринимают проблему как некую

Как правило, при большинстве разборов конфликтных ситуаций Сотрудники говорят одно и то же: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»

Изменения рождают изменения Феномен любых изменений заключается в их постоянстве и, по сути, бесконечности. Наши характер, деятельность и взгляды подвергаются переменам с самых первых мгновений и до того момента, пока мы воспринимаем окружающий мир. От изменений рождаются события, которые могут стать как источником благоприятных возможностей, так и причиной различных проблем. Сталкиваясь с изменениями, мы должны думать, принимать решения и зачастую действовать нестандартно. Причем необходимость выхода за рамки привычного может настолько сильно повлиять на восприятие, что для некоторых людей даже незначительные перемены в окружающей действительности вырастают в проблему.

роль «Крестного отца», Руководителя, заключается в оказании максимальной поддержки и демонстрации солидарности с «Фанатом» именно на этапе старта и стадии адаптации идеи или изменения на уровне «инстинктов». Кроме того, «Фанат» хранит в голове идеальный образ результата, ради которого и затевались изменения. Он потому и является фанатом идеи, что «влюблен» в пока еще воображаемый прекрасный результат. При реализации естественным образом возникает огромное количество препятствий, а потому всегда есть искушение отказаться от части задуманного или упростить задачу.

Однажды для нас настал момент стать организацией, которая воспринимает время как материальный ресурс. Вообще, такое отношение ко времени совсем нетипично для российской национальной культуры, нетипично оно было и для нас. Тогда мы были обычной компанией, Сотрудники которой могли опоздать на встречу, пропустить согласованные сроки, не видеть разницы между пятью минутами и пятнадцатью. Ведь чем крупнее организация, тем к бóльшим убыткам ведет эта разница. В результате Сотрудники как бы существуют в параллельных измерениях, разрушая монолитность структуры и качество продукта в глазах Клиента.

Задача «Менеджера» проекта — быть погруженным в его нюансы на профессиональном уровне и уделять работе с проектом значительное внимание и время, так как зачастую Руководитель всей компании не в состоянии сделать этого ни при каких обстоятельствах. Выделять ресурсы на проект, если среди людей, реализующих его, нет «Фаната», как минимум, бессмысленно, а как максимум, безответственно. Во-первых, этот человек, искренне воодушевленный идеей проекта, сможет поддерживать к нему внимание в компании. Разные проекты требуют разных сроков внедрения. Все, что связано с Сервисом, связано с изменением восприятия и поведения людей. Все, что связано с людьми, — проекты длительные. Всегда будут происходить как взлеты, так и падения, во время которых внимание руководства и Сотрудников переключается на «экстренные вызовы». Только «Фанат» с его настойчивостью, энергией и верой сможет удерживать фокус компании на необходимости продолжать внедрение