Цитаты из книги «Управление рестораном, который любит прибыль»

Фундаментом всего финансового учета предприятия является производственный учет (ПУ)

Хвалите за дело. А на ошибку указывайте как на зону развития.

размер себестоимости по кухне должен соответствовать тем показателям, которые вам необходимы (естественно, без потери качества блюд); • результаты инвентаризации (параметры излишков и недостач по сличительной ведомости) должны быть «комфортными», «адекватными» для вашего ресторана; • затраты на фонд оплаты труда сотрудников кухни либо производительность труда каждого цеха должны быть удовлетворительными; • ликвидность складских запасов по части кухни должна быть не выше периода отсрочки по платежу и сроков годности на товар; • затраты на инвентарь для производства должны быть оптимально эффективными. Как рассчитывать некоторые из описанных выше экономических параметров, можно узнать из книги «Управление рестораном, который любит гостей». Чтобы определиться, какой финансовый индекс для какого сотрудника выбрать, обратитесь к теме ЦФО (глава 3 данной книги). Если вы провели работу и зафиксировали центры финансовой ответственности за каждой группой экономических показателей в вашем ресторане, то у вас не возникнет вопроса, что и какому сотруднику писать в качестве финансового KPI, так как вы (и ваши сотрудники) знаете, руководителями каких ЦФО они являются. Далее мы переходим к выбору методик мотивации сотрудников на результат.

описания мер, которые планируется осуществить, чтобы исправить ситуацию. Также возможно применить правила работы с конфликтами, например, часто используемое в ресторанной индустрии правило LAST (см. книгу «Управление рестораном, который любит гостей»). Вариант Г. Анкетирование гостей в ресторане Иногда стоит использовать специальную анкету для гостей, которую люди могут заполнить по желанию (или за некий бонус). Она может находиться на столах. Пример анкеты для гостей Должно быть вступительное слово, поясняющее суть идеи. Например, «Хотите сладенького? Заполненную анкету сразу меняем на любой десерт» или «Если есть желание и время, расскажите нам свое мнение о нас, а мы подарим вам десерт».

Вариант В. Книга отзывов и предложений (КОП) • Директор ресторана должен анализировать КОП два раза в неделю (не реже), обязательно отвечать на письма гостей и перезванивать, если гость оставил номер телефона. Также он должен обязательно делать выводы и корректировать ситуацию в ресторане, основываясь на отзыве. Пример из жизни. Я периодически посещала один и тот же ресторан. Видела там ошибки в работе, писала об этом в книгу жалоб, оставляла свой телефон. Продолжала ходить туда. За более чем 5 лет такой практики мне позвонили, вы не поверите, один раз. Изменения по тем ошибкам, которые я выявила и описала, не увидела никогда. Конечно, туда я больше не хожу и никому не советую. Меня как гостя, приносящего им доход, они потеряли. А сколько еще людей ушло? Не корректируя работу своего ресторана, основываясь на информации от гостей, вы теряете выручку. • Операционный директор должен анализировать информацию из КОП по каждому ресторану не реже раза в неделю. Нужно проверять верность и своевременность ответов директора ресторана в КОП, общаться с расстроенными гостями самому. Проверять, что он сделал, чтобы исправить ситуацию. В случае если операционный директор видит, что аналогичные ошибки повторяются в нескольких ресторанах сети, он должен выделять их как общие и решать проблемы на уровне всей компании. Этот тип ошибок становится сетевым. Желательно, чтобы ответ гостю в КОП состоял из: – благодарности за информацию; – извинения за произошедшее;

Хочу отметить, что это не бланк оценки качества сервиса. Это документ, в котором управленец в смену пытается фиксировать отношение гостя к обслуживанию в ресторане, реальные факты и свои ощущения. Цель – выявить моменты, которые создают у гостя ощущения дискомфорта. Данные чек-листы заполняются ежедневно; желательно фиксировать не менее 20–30 ситуаций в день. Храните и анализируйте их, чтобы понимать: 1) что стоит изменить в ресторане, улучшить; 2) есть ли улучшения в ощущениях гостя. Директор ресторана использует информацию из данных чек-листов для корректировки ситуации в ресторане. В случае сети они могут и должны просматриваться операционным директором сети для оценки ситуации в ресторане и оценки качества принимаемых решений в ресторане. Если директор ресторана ведет работу в этом направлении, значит: 1) ему важно мнение гостей; 2) он понимает, что менять ресторан нужно в том направлении, чтобы гость был доволен; 3) он умеет видеть в данном материале суть, принимать правильные решения и внедрять их; 4) он не теряет время, ставит данную информацию на первое место, воспринимает недовольство гостя как чрезвычайное происшествие в ресторане. Операционный директор непосредственно сам может и должен оценивать работу ресторанов при посещении, лично наблюдать, как гости реагируют на данный ресторан, все ли им нравится. Часто работа операционного сетевого специалиста сводится к проверке работы сотрудников. А стоит сфокусироваться на том, как чувствуют себя гости, все ли их устраивает. Вам многое увидится по-другому. По моему опыту, нерядовых сотрудников сложно научить собирать гостевое мнение (больших усилий не нужно, рассказал и контролируй). Чаще всего именно управленцы избегают этой темы. Редко встречаю рестораны, где руководители понимают, что основная задача – довольный гость и что это в первую очередь их работа. Многие предпочитают заниматься снабжением, оформлением документов, решением технических вопросов. В зале босса увидишь редко. Странно, правда?

номер столика, количество гостей; – оценка вкуса еды: ответы гостя, пометка, были ли остатки еды в тарелке (что не доели гости); – оценка настроения гостя: шкала (например, ровное настроение, скорее расстроенное или печальное, скорее раздраженное или недовольное, скорее радостное и позитивное). Заполняется таблица непосредственно сотрудником, который общался с гостем. В день должно быть не менее 30–50 замеров по одному ресторану. Результаты анализируют директор ресторана, менеджер и операционный директор (если это сеть и такая должность есть). Вариант Б. Мнение гостей собирает директор ресторана или менеджер смены Они «подслушивают» и «подсматривают» ситуации с целью оценки гостевой удовлетворенности вашей работой, сверяясь с чек-листом (который специально для этого разработан). Чек-лист оформляется отдельно на каждого гостя. Гостем может быть один человек или группа людей. Он заполняется по результатам прямого наблюдения за ситуацией. Например:

Вариант А. Мнение гостей собирает рядовой персонал: • Директор ресторана и(или) менеджер смены ставят задачу рядовому сотруднику задавать вопросы гостям и записывать их ответы в специальную тетрадь (у кого-то это может быть компьютер или планшет), которая должна находиться в доступном для персонала месте. • Чтобы сотрудник мог узнать мнение гостя, ему придется либо подслушивать и подглядывать, либо спрашивать напрямую у гостей. Поэтому очевидно, что директор ресторана вместе со своей командой должен продумать варианты возможных речевых форм или хотя бы коммуникативных ориентиров для этого. Также управленец отвечает за обучение персонала этим речевым формам и полностью работе по данной схеме. • Директор ресторана и (или) менеджер контролируют работу рядового персонала в данной системе, корректирует сотрудников, если это необходимо (а это точно будет необходимо). Например, вопросы могут быть такими: – Здравствуйте (улыбка), вам понравилось у нас сегодня? – Здравствуйте (улыбка), все было вкусно? – Добрый день, сегодня шефу особенно удался куриный шашлычок (если гость ел его), правда? – Здравствуйте (улыбка), расскажите, как вам то, что вы ели? – Здравствуйте (улыбка), вам понравился этот напиток? – Вам не холодно? (по ситуации) – Как вам кажется, сегодня достаточно свежо в ресторане? – Вам сегодня все понравилось у нас? Старайтесь уходить от банальных фраз типа «Все хорошо?». Стремитесь расширить словарный запас ваших сотрудников для этой дискуссии. Помогите сделать так, чтобы была возможность завязать разговор. Ответы следует записывать в отдельную тетрадь (журнал, табличку на листе, в планшете, в интерфейсе в тачскрине и проч.). Желательно, чтобы в журнале были следующие разделы: – дата, точное время;

Доверительный тип службы качества. Этот тип службы применяется в ресторанах, если: • Уровень услуги средний, достойный, подходящий, но все-таки требующий улучшений. • Уровень системности и стандартизации бизнес-процессов достойный. Они работают с некоторыми перебоями, которые влияют на процесс, но не слишком (хотя хорошо бы устранить даже эти ошибки). • Уровень квалификации персонала средний, достаточный и достойный. Образовательные процессы внутри ресторана организованы руководителем на приличном уровне и дают хорошие результаты. • Уровень удовлетворенности гостя услугой средний, достаточный, но управленцы хотят двигаться дальше, не стоять на месте. Служба качества такого типа должна делать замеры только по основным реперным точкам, редко (не чаще 1–2 раз в месяц), давая управленцам свободу действий. Управленцы будут сами искать решения по улучшению работы ресторана, исправлению ошибок. У них есть на это потенциал.

Демократично-делегирующий тип службы качества. Применяется в том случае, если в ресторане: • Уровень услуги минимальный, но достаточный, средний, допустимый. • Системы и стандарты бизнес-процессов существуют, но по каким-то причинам работают со значительными или с существенными перебоями. • Уровень квалификации персонала средний и достаточный. Управленцы занимаются развитием сотрудников, но эффективность не слишком высока, знание вкладывается с трудом, нет легкости. • Уровень удовлетворенности услугой гостя средний, но не всегда достаточный. Нас удовлетворяет только отличный результат; нам хватает мужества признать ошибки, и мы стремимся меняться к лучшему. Эти ценности настолько пронизывают Apple, что мы добьемся успеха вне зависимости от того, кто и чем будет заниматься. Стив ДЖОБС При организации такого типа службы качества необходимо не самим искать решения, а ставить задачу по их поиску перед управленцами ресторана. Нужно делать замеры также тщательно, со средней частотой (не чаще раза в неделю) и внимательно контролировать только реперные, важные точки. Служба качества должна требовать систематические отчеты от руководителей ресторана по реализации решений. Вовлекаться и корректировать работу ресторана, а также помогать навести порядок в нем нужно только в том случае, если очевидно, что у управленцев это не получается.