Цитаты из книги «Как сделать сотрудника идеальным»

Правило 5: Цель – договориться о новом варианте действий. А не просто озвучить его Какой баланс критики и похвалы приводит к максимальному улучшению результатов работы сотрудника? Для того чтобы понять, какая обратная связь важнее –

Итак, ключевые моменты использования этой технологии: 1. Первый и второй плюс относятся к одной и той же работе, которую вы хотите обсудить. Не имеет смысла хвалить статистику продаж, а ругать за отчет. Это только путает сотрудника и уменьшает эффект как от похвалы, так и от критики, так как непонятно, на чем хотел сделать акцент руководитель. 2. Третий плюс – это не похвала еще какой-то части работы, а выражение уверенности, что сотрудник все исправит и что тогда все будет хорошо.

Правило 4: как на практике использовать знаменитый «плюс-минус-плюс» Этап 3 – вы либо выражаете уверенность, что сотрудник успешно справится с этим замечанием, либо говорите, что после коррекции этого замечания отчет будет вас полностью устраивать.

Правило 3. Критикуем только провинившегося Примеры безличных формулировок – «прошу более внимательно относиться к поставленным задачам», «напоминаю о необходимости соответствия внешнего вида нашим внутренним требованиям», «необходимо соблюдать рабочую дисциплину».

Соблюдение этого правила больше всех других помогает нам достичь дели обратной связи. А

Правило 2: Критикуем наедине, хвалим при всех

Это правило основано на том, что поведение изменить сравнительно легко, а вот личность после 16 лет – почти невозможно. Поэтому, чтобы ваши требования по изменениям были реальны, формулируйте их в терминах поведения, действий, а не личности и ее характеристик. Вм

Правило 1: Критикуем поведение сотрудника, а не его личность.

Большинство людей способны конструктивно воспринять 2-3 критических момента. Они могут все их держать в фокусе, спланировать работу по их исправлению и при этом не потерять оптимистического подхода к работе. Такие люди по отношению к критике называются «стакан». Однако, есть и исключения. Есть люди-наперстки. Для них достаточно одного замечания на коррекцию. Если дать им больше, они уже теряют веру в себя. Они очень восприимчивы к критике. Поэтому им нужно давать ее порционно. Выделили главный момент для исправления, сообщили о нем, проконтролировали исправление и только тогда перешли к следующему, не устраивающему вас моменту. Другая крайность – это люди-ведра. Они нацелены на развитие, обычно сами запрашивают у руководителя обратную связь, хотят знать, что и как они могут улучшить. Им самим кажется, что они могут исправить одномоментно бесконечное число ошибок. Но это, конечно, не так. Их лимит – 5-7 моментов на коррекцию. Если дать им больше, он уходят радостные, с большим список пунктов, но потом обычно сидят и грустят, не могут расставить приоритеты в своем списке. Поэтому здесь тоже «дозу» критики необходимо контролировать руководителю и выдавать только 5-7 комментариев за раз, даже если они просят больше. Говорите, что как только они проработают эти, то вы готовы будете дать им еще.

Поэтому если эмоции нахлынули, дайте себе время остыть. Выпустите пар, позвонив коллеге-руководителю, сходив погулять, покурить или в тренажерный зал. И, уже упокоившись, вызовите сотрудника для обсуждения ситуации. Но сделать это важно в течение 24 часов с момента произошедшего.