Кадровый вопрос: как расставить на шахматной доске кости домино и выиграть роббер

Кадры решают все!

И.В.Сталин

При наличии организационной структуры и штатного расписания нет ничего проще, чем распределить работников (как выражаются в рекрутинге – наличествующую и потенциальную кадровую массу) по должностям. При этом на самих рекрутеров, особенно внешних, сторонних, т.е. очень далеких от интересов руководителя и вверенной ему организации, равно как и на слепой случай полагаться не следует. Поступить нужно предельно аккуратно, вдумчиво и рационально.

Для начала – выгнать всю старую гвардию. Решительно. Совсем. Ни высокие компетентность и профессионализм, ни еще более высокие личные (человеческие) качества бывших заместителей предыдущего руководителя не перевесят того факта, что они – часть старого мира, пережиток, атавизм и им не место в мире новом, свободном и совершенном. Если и шевельнется червячок гуманности, его надо задавить мыслью, что старые заместители (хотя по возрасту они вполне могут быть и молодыми) как вид априори косны, ленивы и склонны к интригам. Кроме того, они еще и трусливые предатели – бывшего руководителя подставили, не уберегли, а после его ухода не нашли в себе мужества сделать харакири.

В случае, если кого-то из заместителей не удается убрать сразу, кавалеристским наскоком, то это можно сделать позже, используя тактику поедания, или выживания, или выдавливания (в разных научных источниках именуется по-разному).

Новую команду должны составить люди совершенно иной формации – энергичные, боевые, умные, а, главное, верные. Где их взять? Да, конечно же, рядом с собой. Непреложной научной истиной, несомненно, полностью согласующейся с основными постулатами теории вероятностей и биологическими законами распределения популяционных признаков, является, что лучшие люди на свете – это исключительно те, кто нас близко окружает… если только мы не знаем о них ничего дурного. Поэтому на должности заместителей следует назначить своих родственников, знакомых, бывших сослуживцев, собутыльников, партнеров по игре в теннис, футбол, преферанс, соседей по дому, даче и гаражу. Обязательно нужно проследить, чтобы они были за это по гроб жизни благодарны.

Иногда команда руководителя подбирается путем разнообразных лидерских конкурсов, соревнований и тестовых отборов, направленных на выявление среди широкой массы посредственностей ярких и нетривиальных личностей, блистательных и целеустремленных профессионалов, обладающих мощнейшим управленческим потенциалом мастеров руководящего дела.

Ключевыми качествами для успеха принято считать следующие:

• всепоглощающая жажда власти (т.е., собственно, лидерство),

• нечеловеческое карьерное рвение (т.е., собственно, здоровая амбициозность),

• способность к глубокомысленным рассуждениям в условиях полной неоcведомленности (т.е., собственно, компетентность),

• опережающая всяческую мысль поведенческая реактивность   (т.е., собственно, решительность).

Далеко не последнюю роль играет и некая врожденная или благоприобретенная специфическая анатомо-физиологическая особенность в виде прямокишечной локализации нервных центров, отвечающих за чувство собственного достоинства и формирование собственного мнения.

Само участие в подобных конкурсах красноречиво свидетельствует о наличии у кандидатов в команду подобных задатков. Организаторам всего лишь необходимо дать им полностью раскрыться. Эту задачу прекрасно решают различные игры и тренинги, при которых искусственно исключаются стесняющие кандидатов в обычной жизни косные и архаические по своей природе и прочно укоренившиеся в отсталом общественном сознании морально-этические факторы.

На должности второго эшелона, или менеджеров среднего звена, кадры следует принимать исключительно из деловых соображений. Главные отличительные признаки эффективного сотрудника сформулировал известный исторический государственный деятель, в чьей прозорливости, мудрости и управленческих талантах не приходится сомневаться, – Петр Первый. «Подчиненный должен иметь вид лихой и придурковатый», – как-то спьяну припечатал он Меньшикова, перещеголявшего его при дамах в разумении высоких материй. После чего повелел издать соответствующий указ. А то, что каждый, кто заглянет в организацию, свято блюдущую оный, почувствует себя на экскурсии в остром подростковом отделении психиатрической больницы, пусть руководителя не беспокоит, – зато работа спорится!

Редкие оставшиеся вакантные должности следует занимать по протекции каких-либо нужных для возможной карьеры людей, при этом ни образование, ни квалификация, ни опыт работы претендентов существенного значения иметь не должны. Жизнь доказала, что приобретенные или укрепленные таким образом руководителем связи в сложных ситуациях оказываются более полезны. И здесь совершенно не лишне напомнить начинающему руководителю, что с его стороны будет серьёзным упущением брать на работу кадры с более высоким, чем у него, самого руководителя, уровнем интеллекта. Известно, что высокий интеллект – это часто второй сапог в паре с высокими амбициями. Кроме того, сильно умный подчиненный одним только своим видом просто дискредитирует начальство.

Вопрос рекрутирования на должности рядовых специалистов, учитывая, что костяк суперпрофессиональной команды уже набран, в значительной степени утрачивает актуальность. Поэтому на низшие должности допустимо принимать уже кого попало, без всякого разбора.

Окончательными штрихами следует задать систему подчинения внутри организации. Она должна быть стройной, логичной и непротиворечивой. Часть сотрудников, формально числящихся в одних подразделениях, следует придать в оперативное подчинение руководителям или даже специалистам других подразделений. Некоторых, в целях повышения эффективности работы, надо напрямую подчинить начальникам их непосредственных руководителей, с делегированием им ряда управленческих функций этих начальников. Руководителей разного уровня полагается на равных включать в постоянно действующие всевозможные комиссии, председателями которых назначить нижестоящих руководителей или специалистов. Этим комиссиям дать более широкие полномочия, чем у линейных подразделений. Собственным советникам и помощникам нужно разрешить вмешиваться во все производственные вопросы. А самому первому лицу для более оперативного решения повседневных задач просто необходимо периодически давать прямые поручения каждому первому встречному-поперечному сотруднику.

Бессмысленным полагаем при назначении сотрудника на исполнение той или иной функции или предусмотренного планом мероприятия учитывать его суммарные трудозатраты. С одной стороны, поскольку «в каждый переполненный троллейбус всегда может поместиться еще один пассажир», значит, предельно загруженному работнику всегда можно поручить еще какое-нибудь дело. С другой, а кто отменил ненормированный рабочий день?

Использование столь разумного подхода, безусловно, позволит руководителю снискать уважение сотрудников и внешних наблюдателей из числа учредителей, клиентов и общественности, что станет дополнительным приятным бонусом, помимо, естественно, общего повышения производительности труда.

Регламентация: производственное бытописательство с негэнтропийными эффектами

Порядок освобождает мысль.

Рене Декарт

Медицинская общественность последние десятилетия бьет тревогу: «Население больно!» Автор полностью разделяет этот тезис. Полагаем, что одними из самых серьезных расстройств, которыми страдает трудоспособная часть населения, являются разнообразные нарушения памяти. Это крайне пагубно сказывается на эффективности работы и требует дополнительных финансовых расходов и трудозатрат на документационное обеспечение деятельности в любой организации, коллектив которой заражен. Указанная проблема в полной мере распространяется и на аспекты, определяющие организационную структуру и распределение функций.

Не будем касаться учредительных документов, содержание и форма которых более-менее установлена действующим законодательством, тем паче, что, зачастую, они регламентируют интересующий нас предмет в очень общем виде и их содержание не всегда зависит от позиции руководителя, как правило, являющегося лишь их исполнителем. Рассмотрим локальные нормативные акты организации.

Напомним, что организационными документами, издание которых отнесено к компетенции руководителя, являются положение о структуре управления, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, разнообразные регламенты, порядки, правила и политики, а также стандарты, инструкции и рекомендации.

По большому счету все перечисленные документы носят формальный характер и принимаются больше для галочки. Так бы и можно было к ним относиться, если бы не патологически слабая память сотрудников, которые по причине указанного дефекта постоянно блудят в коридорах системы управления, а оттого нуждаются в непрерывном руководящем воздействии.

Итак, положение о структуре управления. По идее, именно этот документ и призван описать результат архитектурно-организационного творчества руководителя, раскрыть, так сказать, его художественный замысел во всей масштабности и глубине. Отсюда широкое использование в тексте ярких оборотов, образных сравнений и аналогий, в совокупности формирующих возвышенно-торжественный, даже, можно сказать, патетический стиль изложения. Однако, учитывая официальный характер документа, следует все же избегать откровенной экзальтации. Руководители научного склада мышления вполне могут включить в положение методологическое обоснование использованных архитектурных приемов, что только подчеркнет основательность подхода к его разработке. Разумеется, необходимо учитывать и утилитарное предназначение данного документа. Поэтому в нем необходимо для примера упомянуть несколько наиболее важных структурных подразделений, описать их в двух-трех словах, но сделать это нужно аккуратно, чтобы излишней детализацией не испортить общего впечатления. Лучше даже просто сделать отсылку к положениям о подразделениях, где любознательный читатель и найдет интересующую его информацию. При этом номинальные названия подразделений и их взаимосвязи не обязательно должны совпадать с реальными. Вкупе с чем незначительные отклонения от требований орфографии, синтаксиса и пунктуации ясно дадут понять читателю, что над документом работал не вульгарный скрупулезный ремесленник, а большой художник, не разменивающийся по мелочам.

Положения о структурных подразделениях уступают по своей значимости вышерассмотренному документу. Их главным содержанием является перечень целей, задач, функций, направлений и видов деятельности того или иного конкретного элемента структуры организации. Методологи не дают внятного ответа, как указанные понятия соотносятся между собой. Предлагаемые в словарях дефиниции столь неявны, что больше напоминают демагогические спекуляции. Поэтому, чтобы лишить злопыхателей оснований для придирок, а документу придать весомости и объема (в листах), в нем необходимо предусмотреть отдельные разделы для каждого из перечисленных дефиниендумов.

Эмпирически найден оптимальный подход к решению данной проблемы: экспертным путем, т.е., опросив пару случайных людей, кадровик составляет некий список из их высказываний о предмете деятельности подразделения. Сразу оговоримся, что из списка необходимо полностью исключить высказывания, содержащие ненормативную лексику. Список делится в примерном соотношении: десятая часть – цели, сюда относят наиболее короткие формулировки, затем две десятых – задачи, а оставшиеся высказывания поровну распределяются по функциям, направлениям и видам деятельности.

Повторы вполне допустимы, хотя все же абсолютно идентичные формулировки лучше разнести по разным разделам. А чтобы у читателя не замыливался глаз и чтобы избежать упреков в формализме, часть высказываний лучше начинать с инфинитива – производить, формировать, часть – с отглагольного существительного (девербатива имени действия) – подготовка, выявление, закупка. Для придания документу большей естественности, живости, природности, не побоимся этого слова – человечности, при перечислении направлений деятельности в не лишенной некоторого шарма фразе «деятельность направлена на:», несмотря на бросающийся в глаза предлог, как бы вроде заменяющий собой обобщающее слово и требующий после себя винительного падежа, однородные члены, с которых начинаются перечисляемые направления, следует попеременно указывать то в винительном, а то в именительном падеже.

«Каждый воин должен знать свой маневр», – строго ответил как-то А. В. Суворов рядовому, который вторую неделю чистил отхожие места и слезно просил бросить его на передовую. И ведь прав он был, наш Александр Васильевич! Поэтому, чтобы легко взять свой личный Измаил и преодолеть собственные альпийские перевалы, не подвергая свою, без сомнения, многообещающую карьеру неоправданным рискам, начинающий руководитель просто обязан заставить кадровиков сформулировать для всех сотрудников должностные обязанности.

Кадровики считают, что должностные обязанности (инструкции) непременно должны содержать квалификационные требования, собственно, обязанности, ключевые показатели деятельности и ответственность. Что ж, им писать. Но есть моменты, на которые надо обратить внимание кадровиков. Начать с того, что более-менее существенные должности в организации должны занимать только лучшие из лучших, конечно, кроме тех, кто был принят по несколько ранее описанным принципам. Поэтому в квалификационные требования следует включить не менее двух высших образований, причем дипломы должны быть международного уровня, стажировки на зарубежных базах, знание языков, один из которых обязательно английский (не ниже upper-intermediate), другой экзотический, допустим, хайда – вдруг у тлинкитов филиал нужно будет открыть, а также знание международного законодательства, 20 лет стажа на руководящих должностях в компаниях с численностью не менее 10000 человек и т. д. и т. п. Это должны быть универсальные требования, независимо от того, принимается ли на работу ведущий экономист, или начальник отдела МТО, или главный механик на автобазу. Конечно, скорее всего, после нескольких лет поиска, уволив за профнепригодность пару кадровиков, придется-таки прийти к выводу о необходимости внести изменения в квалификационные требования, максимально их упростив. Достаточно будет указать начальное владение школьными навыками. Опыт подсказывает, что и этот нехитрый барьер преодолеют далеко не все дипломированные и стажированные соискатели.

Собственно, обязанности, чтобы ничего не упустить, следует описывать максимально общими формулировками, которые в конечном итоге должны быть сведены к следующей: «выполнять все перечисленные обязанности и другие указания руководства».

Ключевые показатели эффективности деятельности нужно формулировать, придерживаясь следующего принципа: каждый сотрудник – полноценный член трудового коллектива, неотъемлемая часть единого организма, команды, и, значит, жизненно заинтересован в достижении общих показателей. Так вот, чтобы он о них не забывал, чтобы ПОМНИЛ, и включить ему все эти показатели в KPI. Дословно. И карательные меры посулить за их невыполнение, беспощадно, в соответствии с разделом «ответственность».

Ответственность же должна быть сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника возникло четкое ощущение ее неотвратимости и строгости. Как говорится, шаг влево, шаг вправо – …увольнение. По волчьей статье ТК. Без суда и следствия. Практика подтверждает, что гнет неизбежности рока лучше любых инструментов предупреждает нарушение сотрудниками трудовой дисциплины. Правда, есть побочный эффект – насмерть убивает инициативу. Но это уже несущественно.

Многие, как представляется, страдающие от управленческого зуда руководители взяли моду подробно расписывать порядки исполнения отдельных рабочих процессов. Что тут скажешь. Чтобы не выбиваться из общего тренда, пару одноименных документов можно и составить. Здесь есть два пути. Первый: надергать из действующих нормативных актов мало-мальски подходящие по смыслу положения и в произвольном порядке, можно по алфавиту, составить из них некий перечень. И документ есть, и, главное, – не противоречит законодательству!