Клинически доказано, что не обеспеченный в достаточном объеме конкретной работой заместитель от переизбытка свободного времени начинает страдать склонностью к плетению интриг. В целях профилактики данного расстройства каждому заместителю следует придать особенно загруженное работой структурное подразделение, а то и несколько, из тех, что уже после назначения заместителей опытные руководители создают под каждую конкретную функцию, задачу, повод или же так, на всякий случай, или чтобы «было как у людей» (разумеется, не может быть и речи, чтобы подразделения создавались исходя из псевдонаучного принципа оптимизации управляемости или – совсем уж нелепая мысль – на основе кластеризации по функциональному сходству). В целом же, распределение по заместителям структурных подразделений должно отвечать принципу равномерности, что, безусловно, предупредит любые обвинения руководителя в фаворитизме.

Независимые социологические исследования установили, что собранные в одном месте заместители реализуют те же поведенческие паттерны, что бихевиористски ориентированные биологи обнаружили, изучая этологию группы крыс в замкнутом пространстве, – они начинают между собой конфликтовать, причем вовлекая в эти конфликты подчиненные им структуры. Логичным средством коррекции является их разобщение. И не только по разным углам административного здания, но и вообще по разным адресам, а особо конфликтных даже по разным регионам. Сформированная таким образом децентрализованная, дивизиональная структура кроме снижения уровня конфликтности решает еще две проблемы: заместители перестают мозолить глаза и беспрестанно отвлекать по мелочам, а вверенные им подразделения становятся ближе к клиентам, ресурсам и необходимой инфраструктуре.

Вместе с тем со временем предоставленные сами себе заместители утрачивают чувства причастности к организации, ответственности, служебного долга, но приобретают ощущение высокой личной значимости и неконтролируемую инициативность. Все больше они стараются вести вверенные им подразделения своим, идущим в разрез генеральной линии путем. В организации начинается, как говорится, раздрай. А у руководителя появляется, так сказать, геморрой. Средство от него известно. Заблудшую паству собрать поможет специально обученная свора. Поэтому руководителю сразу следует перейти к штабной структуре организации, создав еще одно подразделение (группу подразделений), своего рода аппарат или штаб, которому, естественно, оставив последнее слово за собой, делегировать управленческие функции и поручить не допустить на корабле бардака.

На этом можно бы и расслабиться. Но жизнь каждую минуту ставит все новые задачи. А на каждую подразделений не насоздаешь. Отчаявшись, некоторые руководители решают все расформировать, всех разогнать, а из получившейся аморфной кадровой массы под каждую новую конкретную проблему создавать очередную специальную группу (комиссию). Реализованный в полном объеме этот подход приведет к созданию проектной структуры организации, частично – к матричной. Однако те руководители, кто поопытней, помудрей и поленивей, поступают иначе. Встающие проблемы поручают заместителям по направлениям и подчиненным им подразделениям. Либо в случайном порядке, либо как-то по очереди. Особо талантливые руководители на такие случаи создают спецподразделение «по общим вопросам», «по каким-то там проектам».

В связи с тем, что организация, как и, вероятно, любая природная и социальная система, является фракталом, структурные подразделения, будучи подобными целой структуре, имеют крайне неприятную особенность неограниченно дифференцироваться. Начинающий руководитель и глазом не успевает моргнуть, как какой-нибудь начальник отдела уже требует себе заместителя, а он фактически уже и имеется из числа особо пронырливых сотрудников, а внутри отдела уже стихийно образованы сначала неформальные группы, а затем и подотделы. Глядь, а сам-то отдел – уже управление, а то и департамент! А за каждым заместителем руководителя уже тянется хвост из адъютантов, порученцев и денщиков!

Препятствовать этому процессу чрезвычайно сложно. Искусственно сдерживаемое напряжение может накопиться и – вот и фазовый переход незаметно подкрался! А что за ним? Неконтролируемое экспоненциальное деление? Распад? С другой стороны, у наивного начинающего руководителя может появиться искушение поддаться этому процессу, пустить его на самотек. Вдруг, да таким чудесным образом, малюсенькая его организация да превратится в гигантскую транснациональную корпорацию? «O sancta simplicitas!» – сказали бы на это древние.

Впрочем, положение на самом верху многоуровневой иерархической структуры значительно повышает статус руководителя в глазах окружающих и тешит самолюбие. Поэтому можно попытаться установить максимально возможную глубину организационного ветвления. И даже неплохо, если при этом на десяток линейных менеджеров придется всего один специалист. Найти хорошего специалиста в наше время – наитруднейшая задача. А всевозможных менеджеров – пруд пруди.

Пришло время составить штатное расписание – выкроить, исходя из имеющегося фонда оплаты труда, как можно больше штатных единиц различного достоинства и, как плотью, облепить ими организационный скелет, т.е. распределить их по структурным подразделениям. Наука пока не дает здесь однозначных рекомендаций. Поэтому наиболее предпочтительный вариант – положиться на присущие руководителю житейскую наблюдательность и чувство гармонии, которые, несомненно, подскажут, что из очень крупных фигур довольно трудно сделать что-то элегантное, а с очень мелкими много мороки. Из чего вывод – баланс должен быть в пользу штатных единиц средней величины. Немного крупных (для наиболее объемных мест) и немного мелких (для заполнения внутренних пустот между основными элементами и маскировки незначительных поверхностных дефектов).

Путем сложнейших математических расчетов показана прямая зависимость между возможным количеством штатных единиц и размером фонда оплаты труда (ФОТ). Поэтому, чтобы кроме самого руководителя и его команды в организации нашлось место хоть немного умеющим работать сотрудникам, ФОТу следует стремиться к максимуму. И это стремление, как доказывает практика, может совершенно не ограничиваться уровнем дохода организации.

Замечено, что организационная структура, не закрепленная документально, имеет свойство самопроизвольно расползаться. Поэтому ее необходимо закрепить каким-нибудь положением. Но, конечно, не намертво. Хороший руководитель, перефразируя господина Л., президента республики Б., регулярно должен «ператрахивать» свою организацию. Чтобы не застаивалась. И чтобы «полнее соответствовала современным вызовам». А кроме этого, любой, не лишенный вкуса руководитель, со временем стремится улучшить архитектурный облик построенного им организационного здания.

Созданная по описанным правилам организация, имея строгие симметричные формы и четкие линейные вертикальные связи, отвечает всем признакам классической постройки. Привнесем немного пафоса, что достигается добавлением иерархических уровней без увеличения штатов и приданием каждому начальнику по заместителю, секретарю и помощнику, и это уже ампир. Включение в штат пресс-секретарей, специалистов по связям с общественностью, по корпоративному имиджу, отказ от линейных отношений в пользу проектных придаст организации барочности. Переименуем должности в PR- и HR-менеджеров, имиджмейкеров, бренд-менеджеров и т.д., создадим из них отдельные, подчиненные первому лицу подразделения, используем проектные принципы работы и получим ультрабарокко. Готические черты классическая организация приобретет путём максимально возможного увеличения иерархического членения (при уменьшении штатной численности) и выделения в штате специальных, подчиненных только руководителю секретных сотрудников или даже подразделений с функциями обеспечения собственной безопасности, антикоррупции. Раздуем в классической организации штаты с увеличением доли высших и главных должностей и получим ар-деко. Устраним равномерность иерархической структуризации по отдельным направлениям, сохранив при этом равномерность распределения штатов, и вот вам ар-нуво, он же модерн.

Конструктивизм и деконструктивизм, хай-тек и био-тек, модернизм и постмодернизм и т. д. – эти стили также легко приобретет любая организация, если только руки у руководителя растут из нужного места и их еще и развязать. Появление некоторой вторичной функциональной недостаточности, безусловно, будет многократно компенсировано превращением лягушки в принцессу. Красота, как говорится, требует…

Конечно, следует иметь в виду, что при всех архитектурных экзерсисах нужно стараться соблюдать принципы золотого сечения, т.е. пропорции, которой, углядев ее в постройках некоего Фидия, маниакально придерживался еще Евклид при распределении по соседям общественной земли.

Неприязнь ли античных греков к окончившему свои дни в тюрьме Фидию или их недовольство результатами деления земельных участков, когда на каждую единицу достававшейся им площади себе Евклид нарезал 1,62 единицы, сыграли решающую роль, но с тех пор повелось деление какой-либо величины в отношении 62% и 38% назвать брезгливо «фи» и обозначать соответствующей греческой буквой. Факт, надо признать, печальный, поскольку, как впоследствии выяснилось, данный коэффициент широко представлен в живых системах и предметах искусства. С легкой руки Ома эта пропорция вошла в обиход как «золотое сечение», да и число Ф стали называть также золотым.

Поверьте, знатоки и любители организационно-архитектурных стилей обязательно по достоинству оценят такую, несомненно выдающуюся на фоне иных жалких посредственностей, построенную по принципам золотого сечения организацию. Начинающий руководитель ещё будет гордиться ею. …Ну, или как получится.