3.4.1. Паспорт проекта

Паспорт проекта используется на стадии Define цикла DMAIC, когда необходимо разработать план реализации проекта. Паспорт проекта помогает в организации выполнения инициатив в компании – формально закрепить факторы успеха проекта и цели, сроки по проекту, команду, бюджет (см. Рисунок 25).

Рисунок 25 – Иллюстративный пример «паспорта проекта»

Паспорт проекта должен умещаться на 1 странице и содержит следующие основные разделы:

1. Краткое описание проекта – что за ситуация, либо проблема с которой компания столкнулась. Поможет по прошествии времени не забыть в какой ситуации мы находились и почему решили запустить наш проект;

2. Бизнес-задача – содержит описание цели, которую мы перед собой ставим. Поможет, оглядываясь назад сделать вывод «удалось/не удалось» достичь результатов;

3. Управление проектом – содержит данные по менеджеру, спонсору проекта, также его уникальный номер. Когда в компании множество проектов, то создается реестр, который позволяет вести учет всех проектов, планировать затраты, ресурсы, нагрузку на менеджеров проектов;

4. КПЭ проекта – обязательный раздел, которые содержит все ключевые метрики по вашему проекту. В зависимости от типа проекта набор метрик будет меняться, однако следует выделить основные: окупаемость проекта, внутренние ресурсы компании, планируемые затраты CAPEX и OPEX, внешние сервисы, ключевые вехи вашего проекта и наиболее значимые риски проекта.

3.4.2. Карта SIPOC

Карта SIPOC – является эффективным инструментом, позволяющим эффективно определять ключевых поставщиков и клиентов, а также входы и выходы процесса. Есть множество инструментов отрисовки бизнес-процессов, однако я использовал карту SIPOC для того, чтобы быстро разобраться в процессах из новых областей (например, технологические процессы обогащения руды, изготовления слябов или фабрика продуктов питания) (см. Рисунок 26):

Рисунок 26 – Иллюстративный пример использования карты SIPOC

Как можно использовать карту

1. Позволяет прозрачно определить влияние поставщиков на качество входных параметров в процесс.

2. Позволяет прозрачно определить клиентов (как внутренних, так и внешних), а также выявить результаты, которые получают клиенты процесса.

3. Позволяет выявить нежелательные потери по выходу для клиента.

3.4.3. Диаграмма сходства (Affinity Diagram)

Диаграмма сходства – это инструмент, который позволяет группировать большие объемы языковых данных (идеи, мнения, проблемы) по областям. Инструмент как правило используется для классификации большого объема информации, полученного в ходе интервью, сбора данных об обращениях пользователей в ИТ-поддержку (как ИТ-обращения, так и в централизованные центры: НСИ, методология закупочной деятельности).

Давайте рассмотрим простой пример применения диаграммы сходства для группировки проблем, связанных с внедрением LSS в организациях (см. Рисунок 27).

Рисунок 27 – Пример использования диаграммы Affinity

3.4.4. Диаграмма Парето

Диаграмма Парето – это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки. А высота интервалов (высота столбиков) – частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время.

Диаграмма Парето является графическим отображением правила Парето. В менеджменте качества применение этого правила показывает, что значительное число несоответствий и брака возникает из-за ограниченного числа причин; если коротко, то правило Парето формулируется как 80 на 20. Например, если применить это правило по отношению к дефектам, то окажется, что 80% дефектов возникает из-за 20% причин.

Диаграмма Парето используется для выявления наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритеты для решения необходимых проблем.

Диаграмма Парето строится в следующем порядке:

1. Определяется проблема, которую необходимо решить (например, дефектные изделия, стоимость потерь от брака и т. п.).

2. Выбирается тип данных (фактор) для анализа, который наиболее полно сможет охарактеризовать проблему (например, дефекты, их локализация, объем потерь, затраты), он затем разбивается на подтипы.

3. Определяются KPI (например, количество дефектов, частота, процент затрат).

4. Статистические данные собираются, систематизируются и сортируются в порядке убывания.

5. При необходимости назначаются веса для каждого типа данных.

6. Строится столбчатая диаграмма, на которой отмечаются подтипы данных и их величина. В прямоугольной системе координат по горизонтали откладываются равные отрезки, соответствующие подтипам данных, а по вертикали отмечается величина этих данных в порядке убывания.

7. Вычисляется и отображается на диаграмме линия суммарных значений (например, накопленных процентов) (см. Рисунок 28).

Рисунок 28 – Накопительный итог (правило Парето)

8. Выполняется анализ полученных результатов для разработки необходимых действий по решению проблемы.

Диаграмма Парето широко применяется консультантами для приоритизации работ. Например, последний раз я применял этот инструмент для разработки мероприятий по сокращению прироста невостребованных запасов МТР (см. Рисунок 29)

Рисунок 29 – Причины возникновения неликвидного запаса, млн руб.

Понимая структуру причин образования неликвидных запасов, можно планировать трудозатраты на инициативы соразмерно их потенциальным эффектам. В данном случае, мы видим, что в первую очередь необходимо максимально:

1. Стандартизировать планирование потребности, исключив экспертный метод. Потенциальный эффект – 70,5 млн руб. (47% от 151 млн руб.)

2. Запустить процесс продажи или утилизации неликвидов – 32,5 млн руб. (21% от 151 млн руб.).

3. Анализ целесообразности закупки больших партий (сверх заказанного) – закупщик для получения скидки от объема заказывал поставщику больше, чем нужно компании, а потом отчитывается за экономию от закупленных без потребности МТР. Если ограничить возможность закупщику закупать сверх необходимого объема и сравнивать выгоды для компании от затрат на образование неликвидов, то потенциальный эффект составит 27,35 млн руб. (18% от 151 млн руб.)

Итого проблема больше частью будет решена (на 86%). Во вторую очередь мы уже занимаемся анализом работы заказчиков:

4. Заказчик не доверяет снабжению и указывает материалы, которые ему понадобятся через год как потребность, которую необходимо обеспечить через 6 месяцев. Выявить такие случаи на большом объеме данных крайне сложно: количество заказчиков достигает нескольких сотен, а количество материалов для обеспечения – нескольких десятков тысяч. Если мы эту инициативу выполним, то потенциальный эффект от ее реализации достигает 20,65 млн руб. (14% от 151 млн руб.)

3.4.5. Карта потока создания ценности (Value Stream Map)

Карта потока создания ценности (VSM) описывает последовательность и способы передачи информации и материалов, отражает количество дефектов, переработок, позволяет рассчитать полезное время процесса.

Информация, отображаемая на карте (см. Рисунок 30):

• основные этапы процесса;

• движение материального потока;

• движение информационного потока;

• характеристики этапов процесса – количество задействованных операторов на процессе, время исполнения, запасы, производительность этапа;

• места появления дефектов в процессе;

• ценность этапов – для клиента (выдача наличных, получение справки), для бизнеса (организация закупок, продажи, финансовый учет) или не добавляющие ценности (контрольные процедуры, все циклы повторной работы, списания материалов);

• длительность этапов и ожидания.

Рисунок 30 – Пример использования карты VSM

Проекты повышения операционной эффективности выполняются с определенным подходом, строго в соответствии с разработанной методологией:

• Шаг 1. По заданным направлениям (например – управление производством, управление персоналом, управление закупочной деятельностью, управление логистикой и др.) проводится анализ с применением инструментария LSS. Например, для исследования процесса производства для крупной нефтехимической компании мы собирали в одну аудиторию всех участников бизнес-процесса производства. Важно, чтобы представитель каждой функции, которая прями или косвенно участвуют в процессе, присутствовал на семинаре, при этом число участников было управляемым и не превышало ~6–8 человек (см. Рисунок 31).

Рисунок 31 – Пример отрисовки процесса VSM

• Шаг 2. Отрисовка текущего процесса с помощью инструментов диагностики LSS участниками семинара, на котором определяются основные «узкие места» в процессе. Участникам семинара предлагается описать «болевые точки» в процессе со стороны (точки зрения) каждого участника рассматриваемого процесса. Каждый участник в течение выделенного времени (15 минут) записывает на стикере проблему. По прошествии времени предлагается наклеить «проблемы» на схему процесса. Модератор фиксирует описанные проблемы в процессе.

• Шаг 3. Разработка проекта решений для озвученных участниками проблем происходит в формате мозгового штурма. Если не получается найти решение сразу либо его разработка требует дополнительного времени, решение выносится за рамки совещания. Например, как в отрисовке целевого бизнес-процесса или проработке возможности технической модернизации оборудования, или разработке ФТТ на автоматизацию ИТ-решения.

• Шаг 4. Оценка инициатив (разработанных решений) с использованием матрицы приоритизации (см. описание в параграфе 3.4.23 СИСТЕМА ПО СБОРУ ИДЕЙ). При этом каждая инициатива должна быть соразмерна решаемой проблеме. Подготовка паспортов решений для старта проектов.

• Шаг 5. Утверждение дорожной карты реализации инициатив.

3.4.6. Контрольные карты (Contral Charts)

Контрольные карты, или карта Шухарта, – это визуальный инструмент отслеживания изменений параметров процесса или системы (реже – показателей продукта) во времени.

В зависимости от типа наблюдаемых данных, различают контрольные карты по качественному и количественному признакам. Контрольные карты по качественному признаку используются исключительно для атрибутивных наблюдений (таких как: наличие, наименование и/или тип ошибки/дефекта) и когда нет возможности встроить Poka Yoke или провести валидацию в ходе запуска процесса.

Статистический контроль процесса в целом и контрольные карты в частности нужны для контроля стабильности процесса. Это подразумевает:

• отслеживание поведения процесса – изменений его показателей во времени;

• определение стабильности процесса – идентификацию общих и специальных причин вариации;

• своевременное выявление выхода процесса из-под контроля – фиксацию признаков выхода процесса из устойчивого состояния;

• своевременную корректировку процесса.

3.4.7. Балансировка мощностей

«Балансировка мощностей» – выравнивание времени выполнения этапов процесса (см. Рисунок 32).

Рисунок 32 – Иллюстрация применения балансировки мощностей

Когда выполняется балансировка, необходимо учитывать вариативность спроса, так как балансировка процесса точно в соответствии с частотой спроса приводит к:

• возникновению узких мест из-за вариативности во времени исполнения;