3.4.8. Время такта процесса

Если вы хотите синхронизировать темп производства с темпом продаж и контролировать соответствие факта плану, то необходимо рассчитать показатель времени такта процесса. Использование данного показателя позволяет контролировать соответствие производства спросу и избежать перепроизводства вашего продукта. «Время такта» рассчитывается как отношение доступного времени для производства продукции в день к общему количеству спроса (потребности в продукте). Например, месячная потребность в продукте (например, спроса на рынке или производственного цеха) составляет 300 единиц, тогда в день необходимо производить 30 единиц (такт производства). В случае, если производить больше, тогда возникают дополнительные затраты на замороженный капитал, а если производить меньше – дефицит.

Такт позволяет отслеживать соответствие объемов выпускаемого продукта спросу на продукт. Фактически позволяет мониторить три ключевые метрики:

1. Плановый объем работы по производству для каждого передела в сутки.

2. Необходимую для выполнения плана скорость производства на каждом переделе.

3. Фактическое соответствие плановым объемам на переделах для оперативного принятия решений.

Время такта рассчитывается как отношение доступного производства за день к спросу за день. Например, в день нужно произвести 30 единиц, а производственных мощностей достаточно для производства 10 единиц, тогда время такта равно 3 дня.

Продолжая пример выше, – для производства 30 единиц в день требуется задействовать 3 цеха, каждый из которых должен обрабатывать сырье в объеме 9 котлов, 1500 слябов и 30 обработок. Таким образом, вы знаете требуемую производительность каждого цеха и можете планировать производственный процесс, а в случае возникновения отклонений – своевременно принимать корректирующие мероприятия.

3.4.9. «5 почему»

Инструментом, позволяющим определить корневые причины возникающих проблем и способствующим нахождению оптимального способа их решения, является метод «5 почему». Техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Основной задачей техники является поиск первопричины возникновения дефекта или проблемы с помощью повторения одного вопроса – «Почему?». Каждый последующий вопрос задается к ответам на предыдущий вопрос. Количество «5» подобрано эмпирическим путем и считается достаточным для нахождения решения типичных проблем.

Данный метод не предлагает жестких правил и ограничений вроде того, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин [23].

Пример использования «5 почему»:

Двигатель не заводится (проблема).

• Почему? – Сел аккумулятор

• Почему? – Не работает генератор

• Почему? – Проблемы с ремнем генератора

• Почему? – Ремень был в порядке до этого момента, но ни разу не менялся

• Почему? – Автомобиль не проходил должного технического осмотра по рекомендуемому графику

Вопросы для этого примера можно продолжать задавать и дальше, но пять вопросов, как правило, позволяют найти первопричину.

Рассмотрим пример повышения эффективности складского хозяйства, который мы применили в крупной горнодобывающей компании. Мы определили, что сотрудники жалуются на наличие 19 проблем, после проведения анализа по трем источникам:

1. Интервью исполнителей на местах

2. Письмо-жалоба сотрудников на организацию работ

3. Еженедельные совещания с исполнителями на местах «комната плача»

Получив описание проблем в свободном формате, мы составили «дерево проблем» по подходу «5 почему» и вышли на корневые причины. Всего оказалась 51 «корневая причина» в эффективности складского хозяйства, для каждой из которых было разработано 51 решение. Обратите внимание, что подход по работе с корневыми причинами гарантирует полноту перечня решений, так как вы разрабатываете решения не под 19 симптомов, а для решения 51 корневой проблемы.

Инициативы разрабатываются уже для корневых проблем. Всего мы выделили следующие группы решений (см. Рисунок 34):

1. Процессные улучшения

2. Оптимизация оргструктуры

3. Автоматизация операций

4. Ключевые показатели эффективности

5. Инвестиции в инфраструктуру

3.4.10. Диаграмма добавленной ценности (Value-Added Flow Chart)

Деятельность предприятия условно можно разделить на несколько видов [10, 47, 48]:

• создающие ценность – операции, добавляющие ценность продукту, свойства и качества, нужные потребителю;

• не создающие ценность – операции, не добавляющие ценности продукту, но необходимые для выполнения законодательных, технологических норм, требований безопасности;

• потери – операции, не добавляющие ценности продукту и не являющиеся необходимыми.

Диаграмма добавленной стоимости помогает определить какие шаги процесса добавляют ценности конечному продукту в глазах клиента и на чем необходимо сфокусировать внимание при работе над повышением эффективности процесса. В результате применения данного инструмента вы получаете картину по времени, затраченному на не добавляющие ценности операции (см. Рисунок 36)

Функции, не добавляющие ценности, необходимо сокращать. Пример проведения такого анализа на производственных подразделениях горно-обогатительного комбината представлен ниже (см. Рисунок 37).

Реализация инициатив, направленных на сокращение операций, не добавляющих стоимости до 30%, позволит высвободить до 112 часов:

1. Централизация функции планирования ТМЦ позволит высвободить до 20% времени сотрудников (16 час.)

2. Внедрение электронного документооборота, подготовка шаблонов и предзаполненных форм позволит высвободить до 50% времени на оформление документации (36 час.)

3. Консолидация ответственности контролирующих функций по выполненным работам позволит высвободить до 20% времени на контрольные процедуры (32 час.)

4. Автоматизация и унификация составления отчетов средствами 1С и Excel позволит высвободить до 50% времени на работу с отчетностью (28 час.)

3.4.11. Диаграмма «Плавательные дорожки» (Swimlane Diagram)

Один из любимых консультантами способов описания сложных процессов, в которых задействовано множество участников, – swimlane diagram, или диаграмма «плавательные дорожки».

С помощью «плавательных дорожек» очень хорошо описываются офисные процессы.

Что такое «плавательные дорожки»? Это алгоритм выполнения процесса, поделенный на линии, полосы, «дорожки», в каждой из которых собираются действия, выполняемые одним из участников. Дорожки могут располагаться как вертикально, так и горизонтально (см. Рисунок 38)

Предположим, в каком-то офисном процессе участвуют несколько человек: клиент, региональный менеджер, продуктовый менеджер, контролер, менеджер проекта. Каждому из них на диаграмме выделяется своя «дорожка». Элементы процесса располагаются на дорожках в соответствии с тем, кто что выполняет.

Диаграмма позволяет не только видеть последовательность действий, но и моменты, когда ответственность за процесс переходит от одного участника к другому. Чаще всего в неотлаженных процессах именно в этих точках и возникает вид потерь под названием «ожидание»: например, документы или информация накапливаются перед тем, как их передадут в другой отдел или другому сотруднику, либо уже переданная информация ждет появления этого сотрудника для того, чтобы он поставил свою визу. В других случаях кроме ожидания возникают потери в виде лишних перемещений информации и ее переделок, когда какой-то части из всего набора данных не хватает.

Чтобы оптимизировать процесс с помощью диаграммы «плавательные дорожки», нужно свести к минимуму количество передач процесса между участниками. В идеале каждый должен участвовать в процессе один раз на всем его протяжении, как в эстафете: пробежал свой этап, передал заказ – эстафетную палочку – следующему по процедуре участнику, и все, больше не возвращайся к этому заказу. Для каждого момента передачи эстафетной палочки должен быть составлен полный набор информации, которая должна передаваться. Если чего-либо не хватает, это будет означать, что процесс остановится и все участники будут ждать, пока не появится необходимая информация.

Можно дополнить «плавательные дорожки» шкалой времени, которая отражает длительность отдельных операций, тогда получится комбинированная функционально-временная диаграмма процесса.

3.4.12. Диаграмма Спагетти

Диаграмма спагетти – это инструмент визуального контроля движения материального или информационного потока. Применение инструмента позволяет наглядно зафиксировать весь маршрут, который проходит оператор во время исполнения процесса (например, сотрудник в офисе, клиент банка, мастер по ремонтным работам в цеху). Нанесение на карту линий, отображающих движение оператора, визуально получается «лапша», отсюда и возникло название (см. Рисунок 39).

Для повышения операционной эффективности в ремонтном цехе мы с командой разбились на рабочие группы, в каждой из которых присутствовал один тренер (обученный LSS-специалист) и до 7 человек из различных отделов. В рамках обучения мы взяли для исследования процесс «диагностика подвески карьерного самосвала – БелАЗ». В рамках полносменного наблюдения была построена диаграмма спагетти. Полученные данные мы оформили в результат диагностики, указав общее расстояние и время, затраченное мастером ремонтного цеха (время на переход в склад и поиск там необходимых запчастей) (см Рисунок 40).

Определили структуру потерь времени мастера цеха (см Рисунок 41).

Описание причин потери времени:

1. Лишние перемещения вызваны отсутствием оптимальной последовательности выполняемых операций.

2. Потери времени на поиск инструмента вызваны неоптимальной схемой расположения инструмента и отсутствием перечня необходимого инструмента для выполнения каждой отдельной операции.

3. Потери времени при использовании непроизводительного или неподходящего оборудования и инструмента (например: использование домкрата с недостаточной грузоподъемностью – приходилось поднимать каждую балку по отдельности).

Отображение информации в подобном виде позволяет быстро разработать решения для сокращения движений в рамках процесса:

1. Перепланирование организации рабочего пространства.

2. Использование сумки-пояса для ношения инструментов с собой и сокращения времени на передвижение по цеху.

3.4.13. Блок-схема (Flow Chart)

Тип диаграммы, который показывает точки принятия решений, критерии принятия решений по процессу и описывает логику «что, если». Использование данного инструмента позволяет наглядно отразить последовательность выполнения операций по процессу. Если удалось построить достаточно детализированное описание процесса, то такую диаграмму можно использовать для регламентации процесса (см. Рисунок 42)

Использование данного типа диаграммы позволяет получить следующие выгоды:

1. Достичь абсолютного понимания процесса среди всех заинтересованных сторон.

2. Выделить точки принятия решений в процессе.