3.2.4. KAIZEN

KAIZEN – это методология непрерывших улучшений, которая, как правило, не предполагает значительных финансовых и временных затрат. Это набор инструментов и принципов по реализации глобального улучшения всех процессов организации. Кайдзен иногда еще называют методом промежуточных целей или методом маленьких шагов. Кайдзен содержит в себе как управленческие принципы, направленные на развитие менеджмента (постоянное повышение целей, пересмотр текущего состояния, активное слушание) так и практические инструменты улучшения [15].

Мой любимый пример, иллюстрирующий поход KAIZEN представлен на сайте GembaAcademy.com, где эксперт LSS проводит эксперимент на своей кухне с привлечением своей 5-летней дочки.

3.2.5. Производственная система компании

Хорошим тоном и практикой современных компаний является создание собственного бренда производственной системы: «производственная система Сбербанка», «производственная система P&G», «Производственная система Северсталь».

Производственная система – это система постоянного совершенствования методов работы, которая требует вовлечения всех сотрудников. Примеры целей внедрения производственной системы: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов компании на каждого сотрудника; сокращение избыточных мощностей.

Каждая компания может создать собственную производственную систему, и каждый лидер может привносить свои изменения. Объединив и настроив под свою бизнес-модель и под свою компанию такие философии, которые подходят именно вам (например – LSS, TPM, TOC), с принципами, которые подходят вашему стилю управления (например – «лидерство», «личностная мотивация») вы уже создадите собственную уникальную производственную систему.

Успешно внедрив «производственную систему» на своем предприятии, вы фактически создадите продукт, который можно пиарить и тиражировать на другие компании.

Приведем пример методологии консалтинговой компаниий, специализированной на повышение операционной эффективности (см. Рисунок 24):

• Six Sigma – устранение отклонений. Основной принцип – продукт лучше, если минимизированы отклонения в процессе производства.

• Lean production – устранение потерь. Принцип – снижение потерь повышает производительность системы.

• Теория ограничений – расшитие «узких мест». Принцип – систематическое выявление «бутылочного горлышка» в процессе, которое необходимо исключить.

• Производственная система, предлагаемая консалтинговой компанией – сокращение числа остановок. Принцип – максимизация совокупного времени работы оборудования за счет определения оптимальной скорости его работы, систематической диагностики и обслуживания.

Важной составляющей для каждой «производственной системы» компании является успешность ее внедрения. В случае если руководители воспринимают «производственную систему» как способ сокращения численности, тогда внедрения не произойдет. Однако если удается организовать вовлечение каждого сотрудника, тогда можно считать, что вы успешно создали производственную систему, например, за счет поощрения участия, развития личностных качеств сотрудников.

Чтобы стало более понятно, приведу пример «ключевого фактора успеха» для производственной системы P&G. Им является Leadership. Это означает отношение руководства к сотрудникам по принципу: «Не на тебя работает 100 человек. Ты работаешь на 100 человек». Я был очень воодушевлен, когда первый раз на induction узнал о таком отношении компании к менеджменту. Когда я впоследствии приходил делать проекты в новые компании, то всегда с гордостью приводил этот пример и сам всегда старался быть примером.

3.3. Ключевые показатели повышения операционной эффективности

Основная и главная идея операционной эффективности – это достижение более хорошего конкурентного положения компании в глазах потребителя. Таити Оно говорил, что цель Lean – это сокращение времени от начала производства до доставки продукта потребителю. Позднее было добавлено, что «в том качестве, за который потребитель готов платить».

Поэтому самые важные КПЭ операционной эффективности обычно совпадают с целями повышения эффективности компании – рост прибыли, удовлетворение потребителей, рост рынка и т.д. Но для оценки усилий команды изменения, а также сравнения предприятий между собой и создания мотивации на ускорении изменений часто используют показатели указанные ниже.

3.4. Основные методы и инструменты операционной эффективности

Ниже приведен перечень лучших практик (инструментов), которые нам встречались на практике при продаже и реализации наших проектов повышения операционной эффективности. Таблица содержит краткое описание инструментов, чтобы дать общее представление о каждом. В тексте раздела представлено подробное описание самих инструментов и примеров их применения.

Этап – Определение (Define)

1. Паспорт проекта. Одностраничный документ, который содержит всю значимую информацию по проекту: цели и задачи, плановые сроки старта и окончания, бюджет проекта, состав команды.

2. Карта SIPOC. Подход к отрисовке процесса с разделением на поставщиков, входы, выходы и клиентов процесса. Помогает структурировать процесс для дальнейшего анализа и работы с ним.

3. Диаграмма сходства (Affinity Diagram). Карта для структурирования большого количества выявленных проблем по областям/направлениям деятельности позволяет структурировать направления повышения эффективности.

4. Диаграмма Парето. Позволяет расставить приоритеты у проблем и выявить направления дальнейшей работы

Измерение (Measure)

5. Карта потока создания ценности (Value Stream Map). Определяет на карте движение материальных и информационных потоков. Учитывает уровни запасов, основные характеристики процессов и механизмы контролей.

6. Контрольные карты (Control Charts). Вид графика, позволяющий определить отклонение показателей процесса от допустимого значения отклонений. Применяется в ИТ-инструментах анализа рынка акций, продаж, производительности, контроля качества выпускаемой продукции, выявления ошибок отдельного процесса.

7. Балансировка мощностей. Позволяет определить узкое место, оценить возможный потенциал производительности.

Этап – Анализ (Analyze)

8. Время такта процесса. Показатель, который применяется для выявления узкого места в бизнес-процессе

9. «5 Почему?». Инструмент используется для выявления «корневых причин» (истинных причин) возникновения проблем

10. Диаграмма добавленной ценности (Value-Added Flow Chart). Разделяет все операции в процессе на «добавляющие стоимость» и «не добавляющие стоимость».

11. Диаграмма «плавательные дорожки» (Swimlane Diagram). Помогает распределить функциональную ответственность

12. Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Diagram). Отображает направление материальных и информационных потоков в процессе.

13. Блок-схема (Flow Chart). Показывает точки принятия решений в процессе для отображения логики «если, то». Помогает структурировать процесс для дальнейшего анализа и работы с ним.

14. Диаграмма Исикавы (Рыбья кость, Диаграмма 4М). Служит для систематического выявления причин проблем проекта и занесения их на график.

Этап – Улучшение (Improve)

15. Мозговой штурм (Brainstorming). Командный подход для совместной разработки решений с применением опыта участников «мозгового штурма». Мощный инструмент для выявления проблем и разработки решений. Правильная организация и модерирование этого процесса позволяют достичь наилучших результатов.

16. Референтные модели. Системный подход по совершенствованию внутренних бизнес-процессов, ориентированный на лучшие практики.

17. «5S». Система организации и рационализации рабочего места

18. Poka-yoke (Защита от дурака). Подход предполагает применение «защиты от дурака»

19. KANBAN. Подход для организации материального потока, который предполагает автоматическое пополнение материала с использованием специальных карточек, определяющих потребность в пополнении материала.

20. Отложенное производство (postponement). Подход, при котором производство готовой продукции отодвигается максимально близко к конечному потребителю (клиенту компании). Позволяет существенно сократить запасы готовой продукции в цепи поставок за счет снижения товарного ассортимента.

21. SMED (Быстрая переналадка). Инструмент оптимизации повторяющихся операций, в основном переналадка оборудования, но может быть использован и для оптимизации повторяющихся непроизводственных процессов, содержащих в себе этап подготовки.

22. Дерево ключевых характеристик качества продукта (Critical to Quality Tree). Инструмент декомпозиции выпускаемого на рынок продукта / оказываемой услуги на объективные (которые легко измерить) для клиента характеристики

23. Система по сбору идей. Один из популярных подходов, позволяющих систематически использовать человеческий капитал компании для разработки инициатив повышения операционной эффективности. Позволяет через «информационные ящики» собирать с сотрудников идеи по улучшению процессов и операций.

24. Матрица приоритизации инициатив. Позволяет определить, какие инициативы должны выполнять в первую очередь, какие во вторую и в третью (от быстрых побед до стратегических проектов). Используется комплексная оценка всех Выгод и Затрат от реализации инициатив.

Этап – Контроль (Control)

25. Стандартная операционная процедура (Standard Operational Procedure). Качественное описание стандартной операционной процедуры является залогом качества исполнения операций

26. Инструменты визуального контроля. Инструменты, используемые для контроля исполнения процесса.

27. Стандарт работы руководителя. Это набор инструментов по правильной организации работы руководителя, а для работника подтверждение того, что руководитель следует требованиям компании. Набор состоит из таких инструментов как: визуализация, обратная связь, Беседы по эффективности, линейные обходы, приверженность безопасности, решение проблем, управление, наставничество, каскадирование видения.

28. FIMEA. Инструмент работы с рисками. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – анализ видов и последствий отказов, представляет собой структурированный подход к выявлению потенциальных отказов (дефектов) которые могут существовать при создании продукта или разработки процесса.