3.2. Референтные модели управления операционной эффективностью

Интересно со стороны смотреть на хронологию развития методологий по повышению операционной эффективности, которая за последние 100 лет существенно эволюционировала (см. Рисунок 17).

Опубликовано множество книжек, которые в данном разделе мы не будем переписывать. В крупную клетку следует выделить следующие этапы:

1. Постоянное совершенствование зародилась вместе с системой качества Тейлора;

2. Достижения Генри Форда в Toyota по сокращению производственных потерь и ускорению производства;

3. Motorola изобрела “six sigma” для организации всеобщего контроля качества (TQM). Появился подход DMAIC;

4. General Electric развило концепцию six sigma в систему качества;

5. Lean Six Sigma объединила в себе управление качеством и бережливое производство;

6. Теория ограничений объединилась (TOC) с Lean Six Sigma (LSS) и появилась концепция TLS.

Каждая консалтинговая компания дорабатывает свой подход повышения операционной эффективности и предлагает под своим брендом. Каждая производственная компания выбирает производственную модель под себя, в зависимости от целей своего бизнеса.

Ниже приведен перечень методологий, с которыми мы столкнулись на практике при реализации наших проектов повышения операционной эффективности. Таблица содержит краткое описание методологий, чтобы дать общее представление о каждом. В тексте раздела представлено подробное описание самих методологий.

1. Всеобщий уход за оборудованием Total Productive Maintenance (TPM). Система поддержания и улучшения целостности систем производства, безопасности и качества с помощью машин, оборудования, процессов и сотрудников, которые организуют и повышают ценность бизнеса

2. Теория ограничений (TOC). Методология управления системами, базируется на определении ограничений системы «узких мест», влияющих на эффективность всей системы в целом

3. Цикл DMAIC. Подход системного анализа, разработки, исполнения и контроля инициатив повышения операционной эффективности.

4. KAIZEN. Вид проектов, которые позволяют быстро внедрять улучшения. Такие проекты не требуют существенных финансовых затрат и значительной трудоемкости

5. Производственная система. Система постоянного совершенствования методов работы, принятая в компании. Уникальна для каждой компании в зависимости от культуры работы, ее принципов и ценностей

6. Системное мышление. Подход, предполагающий взгляд на компанию и ее бизнес-процессы как на сложную систему с множеством взаимосвязей

3.2.1. Цикл DMAIC

Первый раз я познакомился с экспертами, работая в Accenture, когда нас отправили изучать методологию и получать сертификацию LSS green belt и black belt в AMC University. На проекте я столкнулся подходом LSS в нефтедобывающей компании в Казахстане. Каждый полгода компания запускала цикл DMAIC (см. Рисунок 18), который состоял из следующих шагов:

Шаг 1. «Определение». Мы проводили диагностику и определяли проблемы, которые должны быть решены в рамках текущей «волны» DMAIC. На этом этапе собирается голос заказчика, проводится анализ Ишикавы, проводятся эксперименты, создаются паспорта проектов с фиксированием измеримых целей и задач проекта.

Шаг 2. «Измерение». На нем происходит определение основных направлений, где будут совершенствования деятельности. На этой фазе процесс детально описывается, проводятся измерения, выявляются потенциальные причины, консолидируется информация об исходной результативности исследуемого процесса. Это позволяет организации направить все усилия в нужном направлении. В нашем случае это была система диспетчеризации. Возможные проблемы, которые необходимо сразу проверить и оперативно исправить:

1. Наличие устойчивой связи для передачи данных;

2. Исправность бортовых комплектов и датчиков;

3. Логика работы системы и ее соответствие фактической ситуации;

4. Соответствие методик между собой, не должно быть расхождений между информационными системами, методиками планирования.

В результате должна появиться автоматическая система учета показателей работы оборудования, в которой прозрачно видно, что происходило с оборудованием, максимально должен быть исключен ручной ввод оператором и любое вмешательство в систему людьми.

Шаг 3. «Анализ». С помощью аналитических инструментов, применяемых на данном этапе, происходит поиск основных источников наиболее критических проблем и возможностей для оптимизации. По результатам анализа определяется базовый уровень, с которым ведется все последующее сравнение изменений. Все простои и отклонения приоритезируются по принципу Парето и с выделением «быстрых побед».

Шаг 4. «Внедрение». Происходит основная разработка и внедрение решений по устранению выявленных причин проблемы, основной целью данного этапа является подтверждение того факта, что принятые решения будут способствовать повышению эффективности проекта и приведут к устранениям проблем. На данном этапе главная ошибка, которую можно совершить это начать полностью все описывать, детально рассчитывать и согласовывать эффекты. Из опыта внедрения лучше идти пилотами, и подтверждать все на практике. Плюс во время пилота возникает много проблем, которые изначально нельзя было предусмотреть на бумаге. Отдельно хотел бы рассказать о полезной методике управления изменениям «R (Ready) W (Willing) A (Able)», которую мы успешно применяли на пилотах.

R (Ready) – каждый участник пилота должен понимать, что от него нужно, как он влияет на результат. Для этого проводится коммуникация на нарядах, готовятся памятки и инструкции.

W (Willing) – все участники пилота должны хотеть достичь результата, для этого обычно готовится система мотивации, в которой прозрачно указываются целевые измеримые границы и критерии, при которых выплачивается доп. премия. Тут важно не забыть ежесуточно показывать динамику и как каждый из участников достигает результата, если этого не сделать, весь смысл будет потерян.

A (Able) – должны быть обеспечены условия при которых возможно достижение цели. Сложно требовать от людей результата, когда существует множество внешних факторов, на которые сам человек не влияет. Сложно требовать от людей обрабатывать маркшейдерскую съемку за 1 день, когда у него плохой компьютер на котором физически это сделать невозможно.

Шаг 5. «Контроль». Является завершающим в цикле DMAIC, на нем производится закрепление произведенных решений и создание системного подхода по управлению процессом. Важно отметить, что конечный результат каждого из шагов процесса является входным параметром для следующего этапа, тем самым способствуя к повышению эффективности работы. На данном этапе важно выстроить систему совещаний, на которых производится разбор отклонений от целевого уровня, ставятся задачи по определению причин отклонений и разработка мероприятий по их устранению. На совещании представляется отчет на базе показателей системы диспетчеризации, с использованием факторных анализов и базовой аналитики, которая помогает принимать управленческие решение основанные на данных, а не на мнениях и экспертной оценке.

Концепция Lean Six Sigma, основной целью которой является непрерывное повышения операционной эффективности компании, направлена на постоянное выявление проблем операционной деятельности компании. С помощью причин, выявленных посредством данной концепции, возможно определить основные проблемы, препятствующих повышению эффективности (см. Рисунок 19).

Ниже приведен перечень инструмментов в привязке к последовательности шагов цикла DMAIC. Ниже в таблице приведен перечень инструментов LSS, применяемых на каждом шаге цикла (см. Таблица 18).

Таблица 18 – Цикл DMAIC

На практике я видел много кейсов применения этой методики, наверно больше неудачных, все это происходит если какой-то один из блоков отсутствует, или слабо развит. «Нельзя управлять тем, что ты не контролируешь и нельзя контролировать то, что ты не измеряешь».

3.2.2. Всеобщий уход за оборудованием

Основная цель всеобщего ухода за оборудованием (TPM – total production maintenance) – организация постоянного совершенствования эффективности оборудования (повышение показателя OEE (Overall Equipment Efficiency). Один из основных производственных показателей, отражающий эффективность использования оборудования. Надежность оборудования – необходимая составляющая бережливого производства так как при небольших запасах готовой продукции остановка оборудования всегда будет приводить к упущенным продажам и снижению уровня сервиса клиентов.

Показатель OEE рассчитывается по формуле (см. Рисунок 20):

100 – Плановые остановки – Внеплановые остановки – Потери скорости – Потери качества

Пример:

• Плановые остановки – 14,5%

• Внеплановые остановки – 19,8%

• Потери скорости – 5,4%

• Потери качества – 2,3%

OEE = 58% (100% – 14,5% – 19,8% – 5,4% – 2,3%)

Не лишним будет несколько бенчмарков компании Ernst&Young показателю OEE:

• Лидеры > 85%

• Топ 25% компаний – 77%

• В среднем по отрасли – 55%

Подход TPM был разработан в 1970-х годах для вовлечения операторов оборудования в процесс подготовительного ремонта. Иллюстративно весь подход TPM можно представить как строение в виде дома, 8 колонн которого – это основополагающие принципы, заключающиеся в проактивном и превентивном подходах и 5С, – это фундамент всего «строения» (см. Рисунок 21).

Описание столпов TPM:

1. Автономное обслуживание оборудования – предполагает вовлечение операторов оборудования в ежедневное обеспечение работоспособности закрепленного за ними оборудования: самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также часть работ по техническому обслуживанию. Это вовлечение является частью философии постоянного совершенствования. Включение операторов оборудования также повышает эффективность его поддержки за счет расширения фокуса анализа работоспособности оборудования (повышение ответственности операторов). Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению.

2. Непрерывное улучшение – выстраивание процессов, нацеленных на сокращение 8 видов потерь.

3. Плановое обслуживание – обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение улучшений KAIZEN в области технического обслуживания.

4. Обеспечение качества – реализация цели «нулевые дефекты в качестве» выпускаемой продукции.

5. Раннее предупреждение – научный подход к концепциям управления оборудованием, позволяющий исключить потери на производстве и упростить выпуск качественного продукта.

6. Обучение на местах – сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием.

7. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование по исключению аварий на предприятии.

8. Применение TMP в административных областях – потери устраняются в непрямых производственных подразделениях.

3.2.3. Теория ограничений (TOC)

Системный подход – направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов; совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений [9].

Множество моделей, построенных в голове, являются несовершенными. Люди из-за способности упрощать, часто допускают ошибки при построении систем в голове – в результате отсутствуют важные для всего процесса детали.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею системного мышления попросим нарисовать велосипед. Как правило полученный результат «не едет»: отсутствуют педали, спицы, тормозная система, цепь (см. Рисунок 22).

Конечно же, если это справедливо для такой простой системы как велосипед, тогда и для более сложных систем, таких как компании.

Любой бизнес – это совокупность взаимосвязанных между собой процессов, каждый из которых в конечном итоге влияет на прибыль компании. Теория ограничений была разработана Элияху Голдраттом в 1980-е годы. Ее подход состоит в определении и подконтрольным расшитием узкого места любой производственной системы или «бутылочного горлышка». В теории ограничений выделяют пять шагов:

1. Выявление узкого места системы – выявлен цех или отдельное оборудование в цеху, которое не позволяет нарастить производственные мощности;

2. Определение возможных путей по расшитию узкого места системы – например, сокращение времени на переналадку оборудования, либо плановых или внеплановых простоев. На этом шаге методология не предполагает существенных затрат и радикальных решений;

3. Обеспечение возможности работы всех компонентов системы на выявленное узкое место – создание дополнительных запасов материалов перед выявленным узким местом

4. Расшитие узкого места – если шаги 2 и 3 не помогли, тогда рассматриваются более радикальные решения, например, модернизация оборудования;

5. На последнем шаге мы должны обеспечить стабильность работающей системы (исключить вероятность отката к предыдущим показателям) и только после этого запустить цикл заново, то есть вернуться на первый шаг.

Таким образом, Теория ограничений, объединенная с мощным инструментарием Lean Six Sigma, является одной из референтных моделей повышения операционной эффективности любой компании (см. Рисунок 23).

В конце блока хотел проиллюстрировать взаимосвязь теорий на практике, на примере диагностики, которую мы делали для одной горнорудной компании. Для клиента это был один из первых опытов работы с консультантами, и все на производстве были настроены очень консервативно.

В качестве основы использовали теорию ограничений. Для идентификации узкого места был работан баланс мощностей по каждому переделу Буровзрывные работы – Экскавация – Транспортировка – Склад (погрузочное оборудование и транспортировка) – Обогатительная фабрика.

Использование баланса мощностей помогает структурироваьт работу и направить усилия на ограничивающий перед, а не формировать гипотезы широким фронтом не понимая, какую ценность они принесут клиенту. Пример внедрения методологии Lean и применения балансировки мощностей описан в статье: «Внедрение LSS на промышленных предприятиях группы Dtek» [13].

По каждому переделу было разработано дерево факторов, в котором наглядно видно все показатели, которые влияют на конечный объем и самое главное их влияение.

Для определения потенциала по каждому фактору (простою) использовалась методика Six Sigma. У клиента на производстве была уже внедрена продвинутая система диспетчеризации, которая использовалась только для учета рейсов и закрытия заработной платы водителей по сделке. Какой-либо аналитики и работы с отклонениями на производстве не проводилось. Были выгружены данные по каждому простою за последние 1,5 года и построены графики нормального распределения. Анализ показал значительную вариативность по каждому простою, простои машины на пересменке мог варьироваться от 5 минут до часа, технические перерывы и обеды происходили хаотично, кому как захотелось. Далее все мероприятия уже были направлены на исключение этих простоев и стабилизацю производства.

На этом проекте мы работали вместе с бывшим техническим директором Anglo-American, и он сказал простую мысль, которая изменила мое дальнейшее восприятие работы консультанта: производство должно работать стабильно, а наша задача как руководителей убрать все проблемы, которые приводят к отклонениям.

Методология TOC предполагает взгляд на компанию как на систему. При использовании подхода возможно получить результат, который будет отличаться от традиционных решений. Такой подход позволяет выходить за рамки регламентов и нарушить КПЭ отдельных функциональных направлений в угоду общей прибыли компании.

Пример 1. Отдельная функция принимает решение за всю компанию.