Цитаты из книги «Корпоративная культура»

Услышав аналогичные ответы несколько десятков раз, я поняла, что дело не в компетентности HR, а в том, что управлением культурой в российском бизнесе занимаются недостаточно эффективно. Может возникнуть вопрос: почему бы владельцам и генеральным директорам не почитать про построение корпоративной культуры в тысячах разнообразных книг, которые написаны на эту тему? Или почему бы им не посетить мотивационные лекции зарубежных спикеров, на которых те рассказывают, как была сформирована уникальная культура в Zappos, Google или SpaceX?

следующие показатели: – рост индекса вовлеченности/благополучия сотрудников (и, как следствие, производительности труда); – рост «индекса лояльности сотрудников» (eNPS – employee Net Promoter Score); – снижение заболеваемости, абсентеизма и текучести персонала; – рост удовлетворенности клиентов сервисом (по результатам опросов NPS, по программе «тайный покупатель») или повышение качества продукции (уменьшение процента брака и потерь); – снижение производственного травматизма; – снижение коррупции, злоупотреблений, хищений и фрода [22]; – повышение позиции компании в рейтинге работодателей, что ведет к увеличению потока кандидатов, откликающихся на вакансии, и к повышению качества данных кандидатов.

при трансформации культуры необходимо разговаривать с сотрудниками, просить обратной связи и прислушиваться к их мнению

Кроме того, культурные преобразования во многих случаях требуют изменений в поведении руководства, а это означает, что сейчас они ведут себя неправильно. Никому не хочется признавать свои ошибки

Причина кроется, как всегда, в деталях: построение культуры – это длительный и рутинный процесс, результаты которого будут видны через 5–10 лет, а столько ждать российские акционеры не любят.

Процесс формирования культуры изображен на рис. 7 и состоит из четырех этапов: 1. Определение целевой культуры.2. Коммуникация ценностей и этических норм всем сотрудникам.3. Приведение процессов и материальных объектов в соответствие с принципами культуры. 4. Поддержание культуры через «ролевую модель» руководства.

– Нормы поведения, – подсознательные убеждения, которые определяют интерпретацию действительности людьми (например, в зависимости от внешнего или внутреннего локуса контроля люди приписывают свои успехи или неудачи внутренним либо внешним факторам; индивидуализм и коллективизм могут считаться социально приемлемыми или не приемлемыми в разных культурах)

– Материальные артефакты, то есть стандартные алгоритмы действий в типичных ситуациях, которые можно наблюдать со стороны (например, встреча посетителей в офисе, формат корпоративных мероприятий, стиль проведения совещаний).

Основным документом, который интерпретирует, как ценности должны отражаться в поведении, является Кодекс этики или Кодекс поведения. Он не является нормативным актом, поэтому за его нарушение нельзя выносить дисциплинарные взыскания или лишать премии. Тем не менее компании необходимо находить способы расстаться с сотрудниками, которые не разделяют ее ценности и не соблюдают этические нормы. Кодекс не дает ответы на все этические дилеммы, а скорее указывает направление действий.

Культура – это совокупность убеждений, ценностей, этических норм и привычек сотрудников организации, которая выражается в их поведении или практиках. Культура – это то, как люди ведут себя, когда их никто не видит и не контролирует. Официально основные положения корпоративной культуры сформулированы в видении, миссии и ценностях