Цитаты из книг автора «Татьяна Кожевникова»

Корпоративная культура влияет на все HR-процессы – от выбора модели компетенций до формирования системы оплаты труда. HR может сыграть ключевую роль в формулировании корпоративной миссии и ценностей и их коммуникации всем сотрудникам. Важное значение имеет трансляция основных тезисов корпоративной культуры внешним заинтересованным сторонам: потенциальным кандидатам, семьям и детям сотрудников, профессиональному сообществу, бывшим работникам компании (alumni). Но если культура компании становится «нездоровой» и деструктивной, поменять это не под силу даже самому прогрессивному HR-директору, если у него не будет поддержки первого лица и топ-менеджеров, являющихся носителями и «ролевыми моделями» культуры.

За формулированием корпоративных ценностей и этических принципов логично следует разработка модели корпоративных поведенческих компетенций, которые представляют собой своеобразный мостик от желания сотрудника хорошо работать к, собственно, хорошей работе. Компетенция – это способность применять знания и умения для решения практических задач.

Так вот, обучение Кодексу этики – это комбинация обучения принятию решений и отношению. Сотрудники компании должны добровольно захотеть вести себя этично и знать, что делать в той или иной неоднозначной ситуации. Кодекс этики тем и отличается от уголовного, гражданского или трудового, что за его нарушение нет юридических санкций. Можно сколько угодно писать, что сотрудники не имеют права принимать подарки стоимостью более 3000 рублей или что не рекомендуется трудоустройство родственников и знакомых, но уволить или объявить выговор за нарушение этих правил нельзя.

практики или из практики других «ролевых моделей», которым поверят обучающиеся и захотят изменить своё отношение к тому или иному предмету.

обучать можно четырём вещам: знаниям, навыкам, принятию решений и отношению/ценностям (knowledge training, skills training, judgment training, attitude training). Знания передают посредством лекций, книг, курсов e-learning. Навыкам обучаются с помощью практических заданий, которые даёт и проверяет опытный наставник. Принятие решений изучают посредством разбора кейсов, бизнес-симуляций и деловых игр. С обучением отношению (ценностям) все намного сложнее. Необходимо, чтобы это обучение проводил человек, который может привести примеры из своей

Стратегия состоит из видения, миссии и стратегических приоритетов, которые потом раскладываются на цели и задачи. В связи с тем, что HR часто обвиняют в отсутствии количественных KPI и возврата на инвестиции, очень важно включить в стратегию индикаторы, которые можно измерить и сравнить с внешним миром. Основными целями стратегии должно быть повышение эффективности использования человеческого капитала, поддержка бизнеса в реализации его долгосрочных приоритетов и удовлетворенность внутренних клиентов сервисом, который оказывает им функция HR.

производительность труда вырастет с ХХ до YY». Также этот индикатор можно использовать для получения бюджетов на проведение опросов вовлеченности и программу по ее повышению. У консультантов, проводящих опросы, есть данные, на сколько процентов вырастает выручка и снижается процент брака и жалоб потребителей при росте вовлеченности сотрудников. – Рост индекса вовлеченности. Используется, когда надо обосновать необходимость расходов на улучшение условий труда, на социальные программы, такие как ДМС или питание, на программы по брендингу работодателя и на развитие внутренних коммуникаций. Логично, что эти меры повышают вовлеченность, а она, в свою очередь, влияет на выручку и качество продукции. – Рост средней зарплаты в сравнении со средней по региону, где находится предприятие. – Доля расходов на персонал в выручке. Индикатор, обычно используемый в паре с предыдущим, при обосновании проектов по внедрению новой системы оплаты труда или премирования. Мы должны продемонстрировать, что наши реформы направлены на рост средней зарплаты, который не приводит к увеличению доли расходов на персонал в выручке. – Снижение текучести персонала. Можно использовать для обоснования необходимости внедрения новой системы оплаты труда и, например, для финансирования программы развития лидерских качеств руководителей, ведь «люди уходят не из компаний, а от руководителей». – Рост количества вакансий, заполняемых внутренними кандидатами. Используется для обоснования расходов на внедрение центров оценки потенциала работников и на программы развития кадрового резерва: при наличии внутренних кандидатов экономятся затраты на рекрутмент и адаптацию кандидатов. Кроме того, внутренние кандидаты обычно получают меньше, чем внешние, то есть экономится ФОТ. – Процент участников кадрового резерва, которые получили горизонтальное/вертикальное продвижение за год. Этот показатель похож на предыдущий, но они измеряют немного разные вещи: количество вакансий, заполняемых внутренними кандидатами, характеризует эффективность системы преемственности, а процент участников кадрового резерва показывает, насколько

Ниже приводится ряд индикаторов для других HR-проектов, требующих финансирования: – Увеличение производительности труда. Универсальный индикатор, который можно использовать, например, для обоснования бюджетов на обучение: «Если мы повысим квалификацию всех работников в области предотвращения потерь и эффективного использования оборудования и материалов, наша

Следующий этап – это разработка стратегических приоритетов на ближайшие 2–3 года. В очень крупных компаниях можно взять горизонт 5–6 лет. Стратегических приоритетов должно быть немного (желательно 3 и точно не более 5), и они должны вытекать из общекорпоративной стратегии. Число 5 связано с тем, что у HR в принципе всего пять увеличенных областей ответственности, и выбирать приоритеты всё равно придётся из них. Это не значит, что HR-департамент не будет заниматься остальными направлениями.

обеспечивает эффективное использование человеческого капитала.