Цитаты из книг автора «Святослав Бирюлин»

Любая бонусная система окажется эффективной лишь в том случае, если в коллективе создастся здоровая рабочая атмосфера, сотрудники на всех уровнях будут ясно понимать свои задачи. И тогда система материальной мотивации станет тонкой надстройкой, дополнением к внутренней мотивации, позволяющей сфокусировать внимание сотрудников на ключевых задачах и целях. Но если у компании проблемы с постановкой задач, если у нее нет стратегии или она понятна только узкому кругу менеджеров, если во главе стоит эгоцентричный собственник, не терпящий инакомыслия, то наличие системы материального поощрения не окажет значимого влияния на результат. В таких случаях система материальной мотивации не выполняет своих функций и часто используется сотрудниками в личных целях, то есть они делают исключительно то, за что могут получить бонус.

Генеральный директор не может быть одинаково хорошим специалистом во всех областях деятельности, за которые отвечает. Следовательно, он хорош ровно настолько, насколько хороша его команда топ-менеджеров. Они — его опора, ближайшие соратники по борьбе. Но слишком часто в современной России непомерно раздутое эго собственников и директоров не позволяет им собрать вокруг себя сильный коллектив. Их высокомерие и всезнайство, самоуверенность и спесь отталкивают от них умных, талантливых, работоспособных и целеустремленных. Мне часто приходилось видеть топ-менеджеров, менявших работу только потому, что вместо обещанных полномочий, инвестиций, интересных задач и больших бонусов они сталкивались с жестким контролем и тяжелым психологическим давлением.

Следите за тем, кого нанимают топ-менеджеры. Если компания небольшая, беседуйте иногда с подчиненными ваших подчиненных (в их присутствии), это не нарушает принцип единоначалия. Приглашайте их порой на важные совещания. Интересуйтесь, как они понимают свои задачи и общие цели компании. Если у вас средняя или, тем более, крупная компания, регулярно проводите силами HR-службы аттестации руководителей среднего звена. Анкетируйте их подчиненных. Пробуйте выстроить диалог, собирать обратную связь с мест.

Питер Друкер говорил, что у бизнеса есть всего два источника ресурсов — люди и деньги, а все остальные ресурсы возникают из их комбинации. Но если управление денежным ресурсом можно передать в руки опытных финансистов, то управление человеческим ресурсом руководитель должен осуществлять сам. Только через беседы с сотрудниками он сможет понять, что на самом деле происходит в его организации.

Грамотно ставьте задачу перед подчиненными — это важнейшая часть вашей работы. Если вы собственник или генеральный директор, обеспечьте наличие в компании четкой стратегии. Создайте общий файл с планом-графиком работ и поместите его в общем доступе. Приобретите программу для контроля задач и поручений. Пишите сотрудникам письма с разъяснением стоящих перед компаниями задач. Во время посещения удаленных подразделений общайтесь с рядовыми сотрудниками. Это поможет понять, какая информация застряла на пути от вас к ним.

Хорошим руководителем стать очень сложно. Эта позиция требует не столько знаний, сколько опыта, в том числе житейского. Руководитель любого уровня должен быть профессионалом прежде всего в управлении людьми, а не только в продажах, учете или логистике. Его задача — обеспечить своевременное решение всех задач, стоящих перед его подразделением, сохраняя здоровую рабочую атмо­сферу в коллективе. Прежде чем требовать от подчиненных качественного труда, руководитель должен повышать свои управленческие навыки. Оценка управленческих навыков руководителей всех уровней должна стать постоянной практикой в компании. Войну выигрывают квалифицированные сержанты.

Представьте себе, что вы садитесь за руль и выезжаете на дорогу, на которой отсутствуют какие-либо правила движения. Или, что ничуть не лучше, они вроде бы есть, но вам неизвестны. Получите ли вы удовольствие от вождения в таком случае? Примерно так же чувствуют себя сотрудники, работающие в условиях высокой неопределенности относительно своего труда. Нечетко поставленные задачи, размытые критерии их выполнения резко повышают тревожность. А уровень тревожности, как мы уже выяснили, всегда обратно пропорционален уровню психологической мотивации на труд.

Страх — первородная и очень сильная эмоция, которая заглушает все остальные. Человек в состоянии страха не может сосредоточенно мыслить, получать удовольствие от жизни, полноценно любить и усердно трудиться. Страх за себя, за свое будущее, за своих детей отвлекает человека. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали хуже, напугайте их как следует.

В конкретном описанном мною примере мы со знакомым углубились в эффективность бизнеса и сделали следующее. Реформировали систему продаж, то есть поменяли часть сотрудников, ввели новую мотивацию, перешли от пассивных продаж к активным. Глобально пересмотрели устаревшую систему ценообразования, устранив очевидные перекосы, в ходе которых часть клиентов получала незаслуженно низкие цены. Заключили с дилерами новые договора, включающие в себя согласование плановых объемов закупки дилерами продукции завода на квартал вперед и получение ими ретробонусов за выполнение этих планов. Оптимизировали клиентский портфель, сбалансировав число дилеров на каждой территории, снизили вероятность ценовых войн между дилерами на одной территории. Преодолев мощное сопротивление отдела продаж, перетряхнули ассортимент, выведя из него устаревшие и убыточные позиции. Высвободившиеся производственные мощности направили на выпуск инновационных продуктов. Существенно повысили оборачиваемость запасов на складах сырья и продукции. Оптимизировали производственные процессы и снизили средний уровень незавершенного производства. Провели жесткую работу с дебиторской задолженностью, сократив ее на 40%. Высвободившиеся в результате оборотные средства частично инвестировали в модернизацию оборудования, частично пустили на досрочное погашение банковского кредита. В перечисленных выше пунктах нет ни одного, касающегося налоговой оптимизации. Я не знаю, использует сейчас этот предприниматель налоговую оптимизацию или нет, но знаю, что его бизнес даже сейчас остается как минимум безубыточным, хотя ему также непросто в кризисные времена.

управление бизнесом — это выбор того, куда эти ресурсы направить. Успешный бизнесмен — тот, кто всегда перенаправляет ресурсы компании, в том числе денежные, в области максимального дохода. В частности, изымает их из товаров, не приносящих дохода на вложенный капитал (или приносящих слишком мало), и вкладывает в высокодоходные.