Цитаты из книг автора «Святослав Бирюлин»

Те, кто работал в крупных западных компаниях, знают, как много там сделано для повышения предсказуемости результатов и снижения зависимости от конкретной личности, особенно на нижних уровнях управления. Кажущиеся бюрократией сложные внутренние процедуры в таких компаниях на самом деле защищают руководство от случайных ошибок или осознанно неверных действий сотрудников. Даже высокопоставленные руководители там имеют куда меньше места для маневра, чем их коллеги из российских компаний.

Принято считать, что за результат работы отвечает управленец. Его задача — выстроить процесс, который приведет к намеченному результату. Однако, выстраивая вместо этого причудливые системы мотивации, управленец утрачивает контроль над ситуацией, передавая его в руки подчиненных.

Я убежден, что мотивацию, ориентированную на цели, можно применять только к руководящим сотрудникам, да и то не ко всем. Устанавливать цели (и платить бонус за их достижение) можно только тому, кто обладает высоким уровнем профессионализма, долгосрочной мотивацией работать в компании, большими ресурсами и широким кругозором. Ведь если мы привязываем денежную мотивацию сотрудников к цели, мы всегда рискуем тем, что сотрудник пойдет к ней любой ценой, даже в ущерб компании. Например, замотивированность сотрудников отдела закупок на маржинальную прибыль может привести к ухудшению качества сырья и материалов.

Жизненный опыт показывает, что поставленный в условия выбора рядовой сотрудник чаще движется путем наименьшего сопротивления. Он не стремится достичь большего, приложив больше усилий, он ищет способа достичь цели, потратив меньше энергии. В описываемом примере продажа дорогих товаров, продвижение новинок, работа с новыми клиентами, неприятные переговоры о повышении цены требовали слишком больших усилий. Правдами или неправдами менеджеры стремились выполнить планы по валу маржинальной прибыли, отгружая крупные партии товара небольшому числу клиентов по сниженным ценам. Торговая наценка в компании падала год за годом. Во всех программах по развитию новых продуктов, новых клиентов, новых каналов сбыта, запущенных ранее, едва теплилась жизнь, поскольку система мотивации никак не стимулировала менеджеров ими заниматься.

Наличие «выгодных» и «невыгодных» операций сильно тормозило внедрение программы по повышению гибкости производства, связанной с универсальностью работников. Заказы на производство поступали разные, потребность в тех или иных операциях менялась день ото дня. Руководству цеха хотелось иметь возможность перемещать сотрудников между участками, чтобы избежать увеличения штата. Для этого каждый рабочий должен был овладеть несколькими операциями. Но рабочие крайне неохотно шли на другой участок, если им казалось, что там они заработают меньше. Любой нестандартный заказ превращался в головную боль, поскольку для нестандартных операций не существовало расценок и рабочие не хотели их выполнять. Любая дополнительная работа в цеху (например, профилактика оборудования) воспринималась с недовольством, поскольку считалась «бесплатной».

Таким образом, если собственник вводит сдельную оплату труда, он отдает часть очень важных бизнес-решений в руки людей, имеющих отличные от него цели.

Когда бизнесмен мотивирует менеджеров и рабочих на сдельную работу, он: передает им право решать, трудиться интенсивно или вполсилы; позволяет им определять, какое количество продукта будет произведено или продано; дает им возможность устанавливать цели, от которых будет зависеть работа других отделов и всего бизнеса; предоставляет им право выбирать способы достижения этих целей; демотивирует их на решение задач без материального вознаграждения.

Выплачивая рабочему вознаграждение за каждую выточенную деталь, вы стимулиру­ете его производить больше деталей. Выплачивая менеджеру по продажам процент по итогам его работы, вы стимулируете его продавать больше. Но если у вас не семейный кооператив, вам не нужно больше деталей или больше продаж. Вам нужно их ровно столько, чтобы выполнить план, который разработали и утвердили вы. Вам нужно ровно столько деталей и сделок, чтобы, с одной стороны, достичь планируемых финансовых результатов, а с другой — обеспечить непрерывность работы компании. Вам нужно, чтобы под плановые объемы производства было закуплено сырье, чтобы на счете было достаточно для этого денег, чтобы производственные линии были загружены эффективно. Грамотные закупки, четкое бюджетирование, эффективная загрузка производства — это такие же слагаемые финансового успеха, как и количество сделок или деталей. Но оплачивая труд сдельно, вы передаете решение о том, сколько будет деталей и сделок, в руки простых исполнителей.

Сотрудник же — держатель сугубо временного, краткосрочного контракта с компанией, согласный обменять некоторое количество личного времени на вознаграждение. Ключевой мотивацией рядового персонала является стабильность, к стабильности может добавиться повышение своей стоимости на рынке труда (нужная запись в резюме, большие проекты в портфолио) и удовлетворение личных амбиций. Переход на сдельную систему труда в любой форме никак не снимет противоречия между целями собственника и наемных сотрудников, их интересы все равно не совпадут. А вот проблем бизнесу такая система оплаты прибавит.

Ему кажется, что сотрудники со сдельной оплатой труда будут мыслить как предприниматели, то есть станут смотреть на компанию под тем же углом, что и он. Отчасти это так, сделка или процент превращают наемных сотрудников в мини-предпринимателей. Только работают они не на компанию, а на себя.