Цитаты из книг автора «Святослав Бирюлин»

К типичным составляющим стратегии относятся: миссия и ценности; маркетинговый анализ и прогноз, PEST-анализ, SWOT-анализ7; стратегическое видение; главная стратегическая цель и дерево целей; стратегическая карта; план мероприятий; набор сбалансированных показателей; инвестиционный бюджет; специальные программы (модернизация, инновации, энергоэффективность и так далее); стратегический (укрупненный) бюджет на три года. Втиснуть такой объем информации в двадцать страниц невозможно. Обычно стратегические документы, в которых есть все необходимое и при этом они не слишком перегружены деталями, укладываются в 70–150 страниц.

Как отчасти уже говорилось, документ «Стратегия», если он разработан правильно, обеспечивает логическое единство рыночного видения и операционных планов. Он увязывает между собой способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества и рутинные операционные планы, детализированные до уровня отделов и подразделений. Иначе говоря, такой план позволяет руководству компании быть уверенным, что каждый сотрудник, придя утром на работу, ясно понимает свою рабочую задачу на день и что четкое выполнение им этой задачи приблизит компанию к реализации их общей стратегии.

Например, производство планирует нарастить мощности, но у финансистов не заложены в бюджет затраты на покупку станков, HR-служба не в курсе, что должна заранее найти и обучить рабочих, в отделе закупки понятия не имеют о том, что производству с какого-то момента потребуется больше сырья. Хуже того, несогласованные планы отделов и привязанная к ним мотивация руководителей часто противоречат друг другу. Например, мотивированные на экономию финансисты стараются сэкономить на модернизации производства, которая, в свою очередь, стоит в задачах и является мотивацией для соответствующего директора, что порождает конфликты.

В 2009 году компания, которой я тогда руководил, разработала потрясающую прорывную стратегию; как показало будущее, очень успешную. Но реализовали ее и извлекли из нее прибыль не мы, а конкуренты, скопировавшие наши идеи. Мы не сумели настолько четко организовать и синхронизировать все процессы, чтобы задуманный нами продукт оказался на рынке вовремя, по нужной цене и нужного качества. Мы подсказали идею рынку, но воспользовались ею другие.

А еще маркетологи (да, именно маркетологи) должны поставлять руководству компании развернутую аналитику продаж, в том числе: ABC-анализ5 продуктов по выручке и маржинальности, углубленный анализ пересечения категорий С по обоим показателям, предложения к выводу товара из ассортимента; анализ продаж по каналам сбыта, по продуктовым линейкам, по регионам страны (районам области); анализ «среднего чека» (продаж с квадратного метра и других специфических для отрасли показателей); анализ фактического уровня сервиса; анализ отклонения фактических показателей от пла­новых.

На b2b-рынках маркетолог должен быть человеком, лучше всех разбирающимся в том, как приобретается, эксплуатируется и утилизируется продукт. Именно маркетолог должен вооружить конкретными знаниями (цифрами и фактами) тех, кто проводит переговоры о продаже основного продукта. Например, маркетологи одного из российских производителей оборудования для кафе, ресторанов и фабрик-кухонь объезжали десятки предприятий такого рода по всей стране, чтобы задать сотни вопросов поварам о том, как именно они используют оборудование, что им нравится и что не нравится в продукции их компании и ближайших конкурентов. Известно, что в 2013 году компания начала поставки на один из самых трудных рынков в мире — на рынок США. Вряд ли это случайность.

В частности, Чичирин тогда сказал: «Предприниматели ходят на семинары, слушают о пирамиде Маслоу и целевых аудиториях… Вроде бы все ясно и понятно, но счастья от всего этого нет. Потому что гендиректора, которые берут в компанию маркетологов, чаще всего не осознают, чем должен заниматься человек, которого они наняли. Маркетинг — это не о том, как продать что-нибудь ненужное, маркетинг — это о том, как создать что-нибудь нужное. Это не продвижение вещей, а создание того, что нужно потребителям»

Мнение канала сбыта легче изучить, и эта соблазнительная легкость расслабляет предпринимателей. Они вывозят дилеров в походы, на моря, ловят с ними рыбу и полагают, что хорошо знают рынок. Они, конечно, получают весьма ценную информацию, однако это еще далеко не знание рынка. Тем более что дилеры используют беседы на охоте или на море как скрытую форму бизнес-переговоров во имя собственных интересов и дают производителю только ту информацию, которая выгодна им.

Говорят, Аркадий Волож, один из создателей «Яндекса», любит начинать совещания с вопроса «В чем счастье пользователя?». Тем самым он напоминает собравшимся, что счастье пользователя, удовлетворенность клиента — единственный источник благополучия компании. И «Яндекс» знает, как это счастье распознать и измерить, его маркетологи-аналитики перерабатывают колоссальные массивы данных, чтобы нащупать новые идеи. Наверное, в том числе и поэтому «Яндекс» успешно конкурирует с глобальными игроками.

Кризис 2008–2015 годов пока мало что изменил в этом смысле. Золотая эра потребления закончилась, но предприниматели пока пытаются лечить новые болезни старыми методами: срезают издержки, изобретают причудливые системы мотивации, ухудшают качество продукции во имя себестоимости, бессистемно расширяют ассортиментный ряд или выходят в новые регионы, где их никто не ждет. И лишь немногим из них приходит в голову, что основной точкой фокуса любого бизнеса, особенно в периоды спада, должен быть потребитель. Потребитель, покупатель, клиент — единственный источник дохода любого бизнеса