Цитаты из книги «Как навести порядок в финансах компании. Практическое руководство для малого и среднего бизнеса»

Расписываем бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет расходов, план финансирования, капитальные вложения (если будут). План по дивидендам тоже составляется здесь же. Прогнозирование связано с вашей финансовой стратегией, с вашей финансовой моделью. Никаких новых показателей здесь не появляется, никаких новых методов здесь тоже не применяется. Задача на данном этапе — разработать целевые нормативные значения всех показателей и затем спустить их на исполнение ответственным подразделениям, например: отделу закупок и логистики — нормативы закупок и оборачиваемости кредиторской задолженности;

В любом случае бюджеты должны быть увязаны с вашей корпоративной целью и финансовой стратегией, с ключевым показателем вашего бизнеса. Помните, начинается все планирование с финансовой стратегии, с тех показателей, к которым вы хотите привести бизнес через месяц, через два, через год. Вот они — цель, а от нее уже вы строите план и спускаете эти нормативы либо, наоборот, запрашиваете нормативы, а потом корректируете их.

показатели и план по их достижению. Определили, спустили вниз в подразделения. Подразделения работают, стараются выполнить бюджеты. Снизу вверх, когда подразделения самостоятельно готовят свое видение бюджетов и у каждого руководителя запрашивается бюджет его подразделения на период. Руководители подразделений, находясь «внутри», знают, какие возможности, например, в продажах, что с закупками, что с персоналом. Сначала собираются бюджеты с каждого подразделения, потом наверху (в финансовом отделе или в бюджетном комитете) сводятся в общий бюджет. Свели, посмотрели: не пойдет. Начинается обсуждение и формирование компромиссного варианта. Какой способ лучше? Это зависит от корпоративной культуры компании. Нужно тестировать. В од

Варианты построения бюджетов: Сверху вниз, когда на уровне топ-менеджмента задаются целевые по

использовать те же формы бюджетов.

Как внедрить бюджеты? 1. Разработать формы бюджетов и классификаторы Если управленческая отчетность уже внедрена, для бюджетирования нужно

Связываются они через колонку «Отклонения». Бюджеты — это план. Вы можете добавить в таблицы еще две колонки — «Факт» и «Отклонения».

Все бюджеты взаимосвязаны, операционные уровни потом сливаются в финансовый уровень. Например, в бюджете доходов и расходов указан целевой показатель по выручке, соответственно, в операционном бюджете продаж этот показатель расшифрован более детально. После согласования вы раздаете бюджеты ответственным подразделениям, и каждый работает в рамках своего бюджета. Вы и ключевой персонал понимаете, как соблюдение каждого бюджета влияет на итоговый финансовый бюджет. Вы можете увязать систему мотивации сотрудников с выполнением бюджетов.

Инструмент — листы учета рабочего времени (time sheets). Это таблица, которую ежедневно ведет сотрудник (пример вы найдете в приложении). Цель — указать, сколько времени он потратил на ту или иную задачу. Зная, во сколько вам обходится этот сотрудник в месяц (его зарплата, бонусы), вы можете посчитать стоимость часа. Умножив стоимость часа на количество потраченного на проект времени, получаем расходы по проекту. Суммируем расход по каждому сотруднику, получаем общую сумму зарплаты, которая относится на проект.

как следствие, на сумму дивидендов, на которые может рассчитывать владелец) влияют следующие показатели: выручка, себестоимость, разница между ними — валовая прибыль (маржа), коммерческие, управленческие, расходы по налогу и прочие доходы и расходы. Соответственно, точки роста финансового результата следует искать в управлении этими показателями. Как можно увеличить маржу? Ценообразование, работа с клиентской базой, разная политика скидок, взаиморасчетов с покупателями. Оптимизация товарной, продуктовой линейки. Продажа более маржинальных товаров, в которых больше прибыли с рубля выручки остается компании. Работа с поставщиками и подрядчиками (себестоимость). Сокращение себестоимости (скидки от поставщиков) без потери качества товаров, продукции, услуг. Анализ работы менеджеров по продажам. Внедрение систем мотивации, привязанных не к поступившим денежным средствам и подписанным договорам, а к марже по сделкам.