Цитаты из книги «Сделано»

Если сформулировать возможные выходы из ситуации, вы найдете варианты, которые принесут пользу обеим сторонам. Они станут очевидны, если вести дискуссию вокруг интересов, а не противоборствующих позиций. Позиция — это ряд конкретных требований («Я буду есть только шоколадные торты»). Интерес — высокоуровневая цель («Мне нужен вкусный и сытный десерт»). Интересы можно удовлетворить разными способами, но позиции имеют лишь несколько решений. Зачастую конфликтующие не осознают интересов друг друга и направляют свои силы на битву позиций. Однако с интересами легче работать, чем с позициями. Заставьте людей обговорить интересы и достичь согласия (или, по крайней мере, понимания) сначала на этом уровне, прежде чем обсуждать позиции.

Если снова добавить нотку цинизма, задача проект-менеджмента не в том, чтобы вести корабль в безопасных, открытых водах под чистым небом. Напротив, она в том, чтобы знать, как маневрировать, приоритизировать и реагировать на все неожиданности и трудности, которые встречаются на пути.

Основной принцип гласит: когда программист отстает от сроков, задача МП — не обвинять и не кричать, чтобы он работал быстрее. Напротив, нужно помочь ему понять проблему и уделить время ее решению. Спросить о максимальных результатах — простой способ установить с человеком доверительные отношения. Даже если у МП куча других задач, зачастую лучше в первую очередь помочь важнейшим участникам проекта, а второстепенные политические и бюрократические вопросы отложить на потом. Первое всегда будет оказывать прямое воздействие на график проекта, в отличие от второго.

Если пристальнее взглянуть на прошлое, окажется, что мы были несправедливы ко многим, принявшим хорошие решения. Просто потому, что обстоятельства не сложились так, как хотелось, нельзя утверждать, что люди приняли неверное решение, исходя из имеющейся информации. Когда имеешь дело со сложными решениями, невозможно учесть все нюансы (хотя некоторые пытаются). Чем больше времени тратится на то, чтобы учесть все вероятности (распространенная привычка микроменеджеров), тем меньше времени остается на достижение результатов. Неразумно беспокоиться о том, что вас ударит молния, если у вас больное сердце, вы плохо питаетесь и считаете, что быстро набирать текст на клавиатуре — достаточно активное физическое упражнение.

Главное — не путать аргументы с исследованием. Есть огромная разница между стремлением понять что-то и желанием найти подтверждение своей любимой теории.

Кроме того, есть еще один непревзойденный способ прочистить мозг — крепкий сон (желательно после приятной возни под одеялом).

В командах с хорошей коммуникацией вполне естественно обсуждать значимые решения всей группой. Каждый пытается связать воедино предположения из списка плюсов и минусов и отстоять определенное решение. Причем свое мнение люди озвучивают в повествовательном формате: «Если мы сделаем это, то произойдет Х, но мы сможем выполнить Y», — а потом кто-то другой подключится к обсуждению, внесет изменения в этот прогноз или выразит сомнение относительно одного из предположений. Прогноз дорабатывается, корректируются плюсы и минусы конкретного решения, отражая выводы, к которым пришла группа. Со временем (которое может составлять минуты или дни) все участники дискуссии, особенно тот, кто принимает решение, будут четко понимать, что значит это решение и какие компромиссы предполагаются. Когда список плюсов и минусов «устаканится» и будет появляться меньше новой информации, можно исключить некоторые варианты.

Есть три типа вопросов конкретно для креативных решений: фокусирующие (хорошие), креативные (тоже хорошие) и риторические (плохие).

Как сказал Томас Эдисон: «Черт, здесь нет никаких правил! Мы пытаемся чего-то добиться». Убедитесь, что все правила, создаваемые вами, служат интересам процесса и людей, а не наоборот.Еще важно ответить на следующий вопрос: как сделать так, чтобы все думали над одной и той же проблемой?

Сколько перья в задницу ни втыкай, павлином не станешь