Цикл переговоров

Процесс переговоров является частью процесса продажи и имеет, в свою очередь, свой Цикл и структуру. Разберемся с этим ниже.

Рисунок 1. Цикл Переговоров

Каждый, кто участвовал в сложных переговорах, знает, как сложно порой бывает определиться со своими полномочиями, с рамками в которых вам разрешают действовать. В случае таких переговоров лишь немногие из нас могут самостоятельно установить параметры сделки или заблаговременно согласиться на какие бы то ни было подходящие, с нашей точки зрения, условия. Обычно нам необходимо получить полномочия внутри своей организации и быть готовыми к «тяжелой» работе по убеждению коллег, если мы выходим за рамки своих полномочий.

Процесс переговоров можно разделить на несколько этапов, каждый из которых важен для достижения конечных договоренностей, которые потом будут выполняться.

Этап получения полномочий через внутренние переговоры или убеждение

На этом этапе переговорщики ведут внутренние переговоры, часть из которых можно назвать убеждением, как мы покажем далее, для того чтобы получить право на изменение условий с их стороны, что понадобится для переговоров.

Этап внешних переговоров

На этом этапе, собственно, происходят переговоры и достигаются договоренности. Цель переговорщиков – добиться максимальных результатов в рамках своих полномочий.

Этап внутренних переговоров/ убеждения

Не всегда получается договориться в рамках полученных полномочий, и даже если с полномочиями все «ОК», то могут измениться обстоятельства и переговорщикам приходится обеспечивать исполнение договоренностей проводя внутренние переговоры, убеждая коллег или готовиться к новому циклу внешних переговоров.

Переговоры: связь со стратегией

При подготовке и планировании переговоров очень важна связь с общей стратегией продаж компании в конкретном аккаунте, в клиенте, с представителями которого вы собираетесь вести переговоры.

Рисунок 2. Связь между переговорами и стратегией продаж

Из Стратегии продаж возникает понимание цели переговоров, формулированием которой мы займемся в дальнейшем. Стратегия формулирует цели вашей сделки в общем и пути достижения этих целей. Цель переговоров можно рассматривать как производное этих целей.

Например:

Цель нашей компании – выход на рынок решений по информационной безопасности с фокусом на сегмент оборонных предприятий и конкретно Ракетно-Космической промышленности.

Цель переговоров – обеспечить пилотный проект в этой области с нашим партнером, чтобы получить положительный отраслевой референс и получить возможность участия в специальных тендерах. При этом необходимо сохранить итоговую доходность проекта не ниже 10%.

Или более простое:

Цель нашей компании увеличить долю рынка бытовой техники в Н-ской области.

Цель переговоров с дистрибьютором – добиться увеличения поставок через них не менее чем на 30% с возможным снижением цены не ниже 15% с максимально возможным сроком контракта и гарантиями объемов выкупа.

Во время анализа конкретных ситуаций в аккаунте часто встречаются ситуации, когда продавцам кажется, что какие-то вопросы не входят в их компетенцию или по каким-то параметрам они «не вписываются» в ожидания клиента и сделка может быть под угрозой. Тогда им приходится вести «внутренние переговоры», которые мы обсудим в следующем разделе.

Внутренние переговоры

Успешные «внутренние переговоры» важны для действительно успешных «внешних переговоров» с вашим покупателем или поставщиком.

Внутренние переговоры обеспечивают вам гибкость для достижения прочного соглашения Победа-Победа, а внешние переговоры способствуют надежной реализации достигнутых соглашений с клиентом.

Внутренние переговоры не всегда являются настоящими переговорами по той простой причине, что в них часто нет места торгу. Зачастую они заключаются в убеждении кого—либо помочь вам и сделать то, что может причинить ему неудобство, например, выполнить срочную работу, сократить время на что-то или перенести сроки установки оборудования и т. д.

При продаже сложные промышленных решений, информационных технологий, корпоративных услуги и пр., результат – продукт взаимодействия большого количества подразделений и профильных экспертов. Но прежде, чем они возьмутся за дело, нужно с ними со всеми договориться.

Типичный пример продажи ИТ проекта или сложного технологического решения: продавец обращается к своим «производственникам» для расчета параметров Коммерческого предложения. От результатов внутренних переговоров зависят такие параметры, как сроки исполнения работ, состав исполнителей, возможная логистика, закладываемые риски и, в конечном счете, цена. Все это влияет на конкурентоспособность самого КП и позиции переговорщиков.

Поэтому неудивительно, что многие переговорщики считают «переговоры» внутри своей организации намного более сложными, чем с покупателями или поставщиками. Для того, чтобы убедить кого-либо сделать то, что вам нужно, когда у вас нет рычагов воздействия, требуется большое мастерство, даже если вы находитесь по одну сторону баррикад! Конечно, иногда почва для торга имеется: вы могли бы установить более поздний срок завершения установки, чтобы высвободить часть людей, вы могли бы взять на себя обязательство в будущем заранее предупреждать о своих действиях, вы могли бы согласиться немедленно посетить сложного клиента.

Получение полномочий

Одно из открытий, сделанных исследователями переговорного процесса, заключалось в том, что опытные переговорщики уделяли получению полномочий – т.е. внутренним переговорам – значительно больше внимания, чем средние переговорщики. Время и усилия, потраченные на этой стадии, неизбежно окупаются сведением к минимуму тех препятствий на пути реализации договоренностей, которые в противном случае могли бы возникнуть.

Моя личная практика подготовки переговорщиков полностью подтверждает эти наблюдения и выводы.

Рисунок 3. Получение полномочий

Очень часто мне говорят продавцы ИТ решений, что выигрывает не тот, кто умеет лучше продавать, а тот, кто знает, как работает его компания.

Они, конечно, утрируют, но смысл в том, что продаваемые ИТ проекты требуют огромных ресурсов, в которых всегда есть недостаток. Такая же ситуация и при продаже любых других сложных решений и услуг.

Доступ к ресурсам внутри компании зависит от важности сделки и способности продавца доказать ее значимость для компании.

Вспомните, мы говорили ранее о недостатке ресурсов. Это предмет обсуждения не только между продавцом и покупателем, но и внутри компании продавца.

Полномочия, которые хочет получить продавец на переговоры, также зависят от этого. Чем больше полномочий, тем увереннее чувствует себя продавец в роли переговорщика. Поэтому переговорщикам приходится вести внутренние переговоры для получения доступа к ресурсам компании и полномочий для переговоров.

В следующий раз, когда вы будете обсуждать планы перед проведением внешних переговоров, задайте себе вопрос, удалось ли вам получить те полномочия, на которые вы рассчитывали. Если нет, то, вероятно, позднее вам придется отстаивать заключенную вами сделку.

Понятие «Победа-Победа». Три критерия успеха в переговорах

Критерий 1. Цели переговоров достигнуты

Как мы обсуждали ранее, переговоры являются частью стратегии продаж в аккаунте и общей стратегии продаж компании. Если мы посмотрим на переговоры с другой стороны – со стороны «Закупки», то переговоры – это часть стратегии закупок компании, просто клиенты у вас внутренние – те, для кого вы ведете закупку.

Бывает, что стратегия, как понятие, отсутствует. Её заменяют общие требования руководителей продаж или акционеров. Такая ситуация чаще встречается в среднем и малом бизнесе, и она не облегчает жизнь переговорщикам.

Мы можем сказать, что переговоры прошли успешно, если мы достигли, в той или иной степени, тех целей, которые были поставлены перед переговорами.

Насколько продуманы и интегрированы с общей стратегией ваши переговорные цели, настолько адекватно можно оценить результат переговоров, с точки зрения бизнеса.

Подробнее постановку целей на переговоры мы разберем чуть ниже, в соответствующем разделе.

Но есть еще некоторые критерии, на которые стоит ориентироваться при оценке успешности проведенных переговоров.

Критерий 2. Вы получили больше, чем отдали

Переговоры можно признать успешными, когда обе стороны считают, что получили больше, чем отдали.

Например:

Мы ведем переговоры с поставщиком запчастей к нашей производственной линии. Нам сорвали поставку, и мы в трудной ситуации.

Мы договорились о срочной поставке, заплатив дороже за скорость и форс-мажор.

Если рассматривать только вопрос цены, может показаться, что нас «отжали» от обычной цены и мы потеряли деньги. Однако, мы получили отсутствие простоев производства. Для производственной компании потери при простоях могут быть несоизмеримы с разницей в цене, поэтому мы очень довольны результатами и считаем, что переговоры прошли успешно.

Мнение другой стороны: мы могли бы взять двойную оплату за запчасти, они все равно купили бы, и формально мы недополучили возможную прибыль. Однако, мы рассчитываем выстроить долгосрочные отношения с клиентом и заменить конкурента, сорвавшего поставку. Мы знаем, что они понимают наш шаг навстречу по цене и срокам и ценят его, поэтому считаем, что успешно вложились в будущее и, поэтому, переговоры прошли успешно.

Мы говорим об ощущении Победа – Победа, которое возникает у сторон после проведенных переговоров. Это ощущение помогает договариваться и развивать совместных бизнес дальше, но не только это.

Критерий 3. Договоренности будут соблюдаться

Практически каждый переговорщик сталкивался с тем, что бывают сложности в реализации соглашений. Причины могут быть разные, мы живем в турбулентное время, но стоит обратить внимание на пословицу, которая как никогда применима к этой ситуации:

«Кто хочет – ищет возможности, кто не хочет – ищет отговорки».