Цитаты из книги «Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации»

одна карточка — одна мечта. Из того, что получится, составьте образ желаемой культуры и обсудите, что пока не дает жить так, как хочется. Почему сотрудники сейчас не там? Что нужно сделать, чтобы в такой культуре существовать?

Если люди ясно понимают, что условия так себе, задайте вопрос: «В какой культуре вы хотели бы работать? Представьте себе, что вы с удовольствием идете на работу, что не хотите уходить из офиса. Ведь здесь все хорошо, работа спорится, все кипит. Коллеги помогают друг другу. Вы гордитесь тем, что вы работаете в этой компании. Давайте подумаем: какой должна быть культура, чтобы она вам нравилась». Ответы предложите записать на листах бумаги

решаете, что нужно. Какой командой сотрудники хотят (внутренняя мотивация), могут (реалистичность), должны (под давлением обстоятельств) стать? Если упор на культуре: в какой культуре хотелось бы работать?

Как сделать взаимодействие отдела продаж и внедрения более эффективным? Как повысить эффективность взаимодействия линейного персонала? Какие ценности не работают? Как усилить ценности с учетом произошедших изменений? Какие привычные правила помогут реализовать конкретную цель за шесть месяцев? Как усилить качество коммуникаций?

Ролевая модель нам очень нравится, потому что она учит мыслить категориями роли и воспринимать критику не относительно себя лично, а относительно одной из своих ролей: «Что я как менеджер по продажам делаю не так?».

Внутреннее состояние по 10-балльной шкале. (Сотрудников надо опросить, хотят ли они работать в компании, видят ли свое будущее здесь.) Снижение показателей опозданий, нарушений. Эффективность работы. (Это легко измерить. Достаточно посчитать количество невыполненных вовремя задач, количество продуктивных рабочих часов в рабочем дне.) Выручку. (В одном кейсе, где мы работали с культурой внимания к людям, выручка выросла более чем на 50%.) Уровень текучести кадров. Уровень лояльности сотрудников друг к другу и внешней лояльности со стороны потребителей. Взаимодействие внутри команды. Уровень инициативности. В компании с развитой корпоративной культурой растет количество рацпредложений, инноваций, увеличивается вовлеченность в развитие. Люди меньше выгорают, меньше болеют. Становится меньше проявлений негатива и больше — позитива.

Сессию усиления корпоративной культуры желательно проводить хотя бы раз в полгода, чтобы остановиться, проанализировать текущую культуру и договориться, что делать дальше.

Программа декабрьской сессии: Зачем мы работаем? В чем мы молодцы? Куда мы идем? Что требует улучшения? Наша структура взаимодействия Что мы готовы сделать в 2019 году? Программа майской сессии: Какие мы? Какими мы хотим быть? Какие у нас ориентиры? Как мы будем регулировать правила? Как мотивировать волонтеров? Кто «наш человек»? Какой он? Программа сентябрьской сессии: Что мы сделали из запланированного в мае? Что не сделали и почему? Что в текущей культуре мы хотим улучшить? Какие регулярные встречи нам нужны? О каких правилах управления информацией нам надо договориться? Что сейчас мешает нам продуктивно работать? Как мы можем это исправить? О каких правилах общения в чатах и по почте нам надо договориться?

Возьмите за правило раз в год проводить идеологические сессии актуализации миссии и ценностей и регулярно напоминать в своих письмах, презентациях, выступлениях и разговорах с коллегами и партнерами о миссии, ценностях и принципах вашего бизнеса.

Не ленитесь проводить как минимум раз в год сессии актуализации идеологии и разрабатывайте систему ее транслирования на 12 месяцев.