Цитаты из книги «Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом»

Существует 3 вида коммуникаций: очные — когда мы общаемся «вживую», лицом к лицу. Например, встречи или совещания; удаленные — когда мы общаемся в режиме реального времени, но удаленно друг от друга. Например, общение по телефону, Skype, видео-конференц-связь (ВКС) и др.; заочные — когда мы общаемся с временнóй задержкой между запросом и ответом, то есть ответ получаем не сразу. Это электронные сообщения, мессенджеры, SMS.

«У меня нет времени на планирование — дело надо делать!». В этом случае я всегда рассказываю одну и ту же притчу от Стивена Кови. Один прохожий увидел уставшего человека, который тщетно пилил очень тупой пилой дерево. «Почему бы вам не уделить несколько минут на то, чтобы заточить пилу?» — спросил прохожий. «Нет у меня времени пилу точить! — воскликнул человек. — Мне пилить надо!» Увы, многие люди напоминают этого дровосека… Планирование дня не занимает много времени. После приобретения этого навыка оно занимает максимум 1–2 минуты.

Дайте мне определение, что значит расставить приоритеты? Когда на своих сессиях мы задаем этот вопрос, то в 100% случаев слышим привычное «это означает выделить главное». Но позвольте! Это же только половина! И именно поэтому большинство людей, прекрасно зная, что значит расставить приоритеты, почему-то занимается в течение дня неприоритетными задачами. Потому что целиком определение, что значит расставить приоритеты, звучит так: «выделить главное и отказаться от всего остального»!

Когда единый список всех задач перед вами, вы можете выделить самую приоритетную задачу максимум за 10–15 секунд! Достаточно просто взять две самые нижние задачи и ответить на вопрос, какая из них самая приоритетная. Мозг дает ответ мгновенно. После этого приоритетную задачу сравните со следующей по списку. Благодаря такому быстрому ранжированию вы увидите самую приоритетную задачу максимум через 10 секунд! Но это возможно только при наличии единого списка всех ваших задач…

Одним из результатов проектов всегда является создание новых или улучшение существующих процессов организации.

Связанные едиными бизнес-процессами подразделения назначают друг другу заявки, но, не понимая механизмов эскалации, одно подразделение думает, что оно передало заявку, в то время как второе подразделение считает, что никакой заявки не было. Часто это приводит к функциональным ямам, когда вместо слаженной горизонтальной работы подразделений заявки превращаются в задачи и решаются только через вышестоящих руководителей, из-за чего теряется время и проигрывается конкурентная борьба.

Также серьезно может разрушить авторитет руководителя обращение его непосредственного подчиненного к вышестоящему руководителю без согласования с непосредственным руководителем. Это может как испортить отношения, так и снизить управляемость.

Следующая типовая ошибка административной субординации — назначение двух ответственных за выполнение задачи.

изменять приоритеты в работе его подчиненных без согласования с ним.

Первый — когда задачу назначает вышестоящий руководитель. При выигрыше в быстроте решения задачи в долгосрочной перспективе это приводит к снижению управляемости системы: Непосредственный руководитель перестает сам назначать задачи и перекладывает эту функцию на своего босса. Непосредственные подчиненные перестают воспринимать своего руководителя как шефа. Вышестоящий руководитель начинает тратить все больше и больше времени на «ручное» управление подразделением. Эти процессы происходят еще быстрее, если вышестоящий менеджер начинает отменять решение непосредственного руководителя или