Цитаты из книги «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?»

Харизматическое влияние является наиболее интуитивным, поэтому может иметь как знак плюс, так и знак минус (достаточно вспомнить таких харизматических лидеров, как Гитлер или Муссолини). Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но велики и связанные с ним риски. Во-первых, при значительном ухудшении личных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже иметь обратный эффект. Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически незаменим: с приходом другого руководителя коллектив может лишиться мотивации, стать плохо управляемым. Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев. В общем, надо помнить, что «от любви до ненависти и от ненависти до любви один шаг». Поэтому вывод такой: харизматическое влияние эффективно и полезно, но ни в коем случае не следует им злоупотреблять. Этот вид влияния необходимо использовать в сочетании с остальными.

Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывает существенное воздействие на эффективность управленческого общения.

организационное управление» (по Моутону — Блейку),

Заканчивать критику всегда лучше каким-то позитивом, подведением итогов по планам действия по улучшению ситуации: «Я думаю, мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы сделаем такие-то шаги». Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов, кроме того, публичная критика может существенно ухудшить микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю. Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других руководителей в присутствии подчиненных. И та, и другая ситуация подрывают доверие к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании.

ный учится на чужих ошибках. Критика должна опираться на факты, а не на эмоции. Поэтому старайтесь не критиковать сотрудников, когда вы чем-то раздражены или расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора. Переходите к следующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок (сейчас я говорю о предупреждающей критике). Иногда руководитель сам увлекается и отходит от темы, иногда подчиненный старается переключить его внимание на что-то более для него позитивное. Помните, с чего вы начали и какую цель преследуете в итоге, возвращайте собеседника к вопросу, который необходимо обсудить досконально. Придерживайтесь принципа «один проступок — одно наказание», т.е. критикуйте за какое-то нарушение один раз. Постоянно возвращаясь к однажды совершенной ошибке, вы существенно демотивируете сотрудника и снижаете действенность критики как таковой. Поэтому, высказав критическое замечание, больше к этому вопросу не возвращайтесь (если допущенная ошибка, конечно, не повторяется).

Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь. Как говорится, умный учится на чужих ошибках.

Критикуя сотрудника, оставьте ему возможность высказаться о ситуации и возможности ее исправления: «Каково твое мнение о ситуации? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Именно это позволяет нам добиться большей ответственности сотрудника за последующие действия и разрешение ситуации в будущем. Критикуя, необходимо отметить и положительные качества сотрудника (еще лучше с них начать): «Я вижу, что ты очень старался, часть проекта выполнил отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в..?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем начнет развиваться позитивно. Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты его личности. Мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он в принципе рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как вас критиковали школьные учителя, и сделайте наоборот.

Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, я тоже часто не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как ты думаешь, какие есть пути выхода из этой ситуации?..» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать способ решения проблемы, а с другой — морально поддержать сотрудника, позволить ему сохранить адекватную самооценку. Бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. В жизни же надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. В качестве примера мы рассказываем о решении, принятом в другой организации или другими людьми, которое имело очень позитивные последствия. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случалось так, что некоторые сотрудники, вместо того чтобы самим предложить решение в сложной ситуации, шли за помощью к руководителю. В итоге они теряли клиентов и, как следствие, заработок». В целом надо отметить, что метафорическое влияние — очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только критиковать, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.

Критика должна быть конкретной. Избегайте слов «всегда» и «никогда»: они создают у сотрудника ощущение, что вы к нему придираетесь, что он несправедливо обижен.

Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не сводиться к поиску виновных или напоминаниям о прошлых ошибках: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем вспоминать прошлое, а наметим план действий на будущее».