Цитаты из книги «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?»

При построении ситуации нужно учитывать такую закономерность, как «эффект края». Эта закономерность состоит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по уровню запоминаемости — начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание следует уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инновации. Начало же должно содержать основные выгоды, которые люди смогут получить при внедрении изменений.

Стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения инновации. Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.

При внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику самой идеи и ее выбора. Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций. Нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные сторонники, активные и пассивные (тихий саботаж) противники инновации, а также равнодушные к ней люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций.

Внедрение изменений Это один из значимых аспектов мотивации/демотивации и управления групповой динамикой. Дело в том, что значительное число людей (по разным данным, от 15 до 30%), особенно находясь в рамках групповых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведения, а примерно половина конформ­ны в отношении изменений, т.е. действуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства.

Позитивный критик: анализирует идеи с точки зрения «а что, если», т.е. стремится предвосхитить все варианты развития событий, в том числе и негативные. Критик негативный: не заинтересован в обсуждении и решении вопроса. Лейтмотив: «Все это ерунда, пусть лучше каждый займется своим делом». Часто подает негативные реплики. Лидер неформальный негативный: борется за влияние, стремится «перетянуть одеяло на себя», может пытаться дискредитировать официального лидера. Манипулирует людьми в группе. Наблюдатель: со всем соглашается, когда его спросят, но никогда не проявляет инициативу. Администратор: проявляет инициативу, когда нужно что-то организовать, но не принять решение, предлагает свои услуги по записи предложений, достаточно активно поддер­живает понравившиеся ему идеи.

Лидер: стремится организовать обсуждение, анализирует выдвигаемые гипотезы. Несет ответственность за принимаемые решения. Строит взаимодействие между участниками группы обсуждения. Генератор идей: выдвигает много идей, версий и гипотез, при этом перед ним не стоит задача анализировать их реалистичность. Чем более нестандартные (но не глупые) идеи выносятся на обсуждение, тем лучше. Реалист: предлагает взвесить и проанализировать идеи, может вносить в них разумные коррективы. Основная установка — на оптимальное решение вопроса. Стремится решить вопрос так, чтобы данная проблема больше не возникала в будущем.

теорию мотивации Маслоу: одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность.

Существует несколько вариантов классификации корпоративных культур. Мы остановимся на классификации Моутона — Блейка.

вот эффект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивирующим фактором. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называется, уже перегорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разному: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фактором, а может и начать искать новую работу, вовремя не получив мотивационного подкрепления. Особенно важно отслеживать такие ситуации с лояльными и достаточно корректными сотрудниками: они обычно не склонны напоминать о себе, просить за себя, поэтому может создаться иллюзия их полной удовлетворенности.

«Что такое хорошо и что такое плохо» Очень важно определить четкие «правила игры», достаточно по­стоянные во времени, которые не будут меняться слишком часто. Люди, работающие в компании, особенно новички, должны иметь возможность прогнозировать собственную успешность, понимать, за что их будут хвалить, а за что — критиковать. «Правила игры» должны обязательно включать в себя модель успеха в организации, своеобразный свод правил — «что такое хорошо и что такое плохо». Дело в том, что в действительности не бывает однозначно хороших или плохих действий. Если углубиться в философские вопросы, можно быстро убедиться в относительности принципов и ценностей. Мы вполне спокойно воспринимаем тот факт, что кумир России Пушкин был готов убить человека за флирт с женой, но в наши дни такое поведение резко осуждается. Подобный ряд можно продолжать до бесконечности.