Цитаты из книги «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?»

должен понять, есть ли ситуации, в которых он не сможет обойтись без коммуникативных навыков, или он прекрасно справится с работой и без них. Если он легко сможет добиться успеха при том наборе способностей, который у него реально имеется, ему не стоит сожалеть о своем якобы недостатке. В обобщенном виде данная идея сводится к следующему: недостатки — это только то, что нам действительно мешает, а не то, что принято считать недостатками. Другая ситуация: какой-то недостаток на самом деле мешает нам достичь успехов. В таком случае мы должны сказать себе: «Да, это недостаток. Что можно сделать, чтобы он мешал мне как можно меньше?», — после чего постараться найти возможности максимально нейтрализовать этот недостаток — например, ту же некоммуникабельность. Если основной вид деятельности не требует постоянного личного общения с клиентами (как, например, продажи), можно свести его к минимуму, заменив перепиской по электронной почте. Достоинства же, напротив, необходимо развивать, как можно чаще создавая ситуации, в которых наши положительные качества смогут проявиться особенно ярко. Четко обозначьте свою референтную группу. Никогда не забывайте замечательные слова: «Никто не может обидеть нас без нашего на то согласия». Очень важно научиться не реагировать не нагатив, исходящий от людей, как знакомых, так и незнакомых. Приведу пример: вы идете по улице, и вдруг сидящая на скамейке пожилая женщина, мимо которой вы проходите, делает неодобрительное замечание о вашем внешнем виде. Это вас расстроит? Если да, это значит, что вам еще предстоит очень долго работать над самомотивацией и четким определением референтной группы. Если же вы не придадите этому эпизоду большого значения, вспоминайте о нем всякий раз, когда будете болезненно реагировать на критику со стороны людей, не входящих в вашу

Почти на каждого из нас постоянно обрушиваются потоки негатива — трудностей, нерешенных проблем. Как справиться со всем этим, не испытывая постоянного стресса и оставаясь эффективным? Существует несколько приемов, которые позволят вам повысить собственную мотивацию и эффективность: Возьмите себе за правило всякий раз, когда происходит что-то негативное, минимум три раза проводить рефрейминг, т.е. стараться найти три позитивных последствия или выигрыша, которые можно извлечь из данной неприятности. Подходите к вопросу достоинств и недостатков следующим образом: достоинства мы развиваем, а недостатки стараемся нейтрализовывать, т.е. старайтесь моделировать ситуации таким образом, чтобы недостаток не был значим. Представьте себе следующую ситуацию: человек является интровертом и мучается от осознания своего основного недостатка — отсутствия коммуникативных способностей (все мы знаем, что существуют общепринятые представления о достоинствах и недостатках). Как следует поступить такому человеку?

Используйте все возможности для мини-тренинга креативности: собирайте и решайте задачки на креативность, ищите нестандартные способы использования стандартных предметов — теоретически, конечно (очень хорошее упражнение для развития креативности и не­стандартного мышления — взять какой-то стандартный бытовой или офисный предмет и постараться найти как можно больше необычных способов его использо­вания).

Есть несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание при урегулировании сложных ситуаций. Первое, что нужно принять для себя как руководство к действию, — это обращенность в будущее. Нас не должно интересовать прошлое как таковое, мы не должны заниматься поиском ответа на вопрос «Кто виноват?», нам важно только то, что касается формирования будущего. Одной из наиболее типичных ошибок людей, попадающих в негативные ситуации, является попытка найти виноватых, а также излишне подробный анализ прошлого. Все наши усилия должны быть ориентированы на будущее, направлены на улучшение ситуации в будущем, на созидание, а не отрицание и осуждение того, что было сделано раньше. Прошлое интересует нас ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее, т.е. важно не то, почему сотрудник совершил ошибку, а как построить ситуацию в будущем таким образом, чтобы эта ошибка не повторилась. Нам важно не почему человек плохо поступил в прошлом, а как можно добиться того, чтобы устранить причину плохого поступка и побудить его в будущем поступать по-другому. Кому-то эта разница может показаться незначительной, однако это не так. Именно нюансы, оказывающие влияние на наше подсознание, и формируют модели поведения. То, что человек поймет, как действовать нельзя, вовсе не означает, что он тут же научится действовать так, как нужно. Второй момент: прошлое необратимо, и когда мы постоянно в нем «зависаем», у нас создается настроение безысходности, невозможности что-то изменить. Поэтому анализировать причины прошлых ошибок и неудач надо, но лишь с точки зрения мер по улучшению ситуации в будущем. Так что стоит перестать задаваться вопросом «Кто виноват?» и перейти к значительно более продуктивному — «Что делать?».

Можно привести огромное множество примеров стереотипов: Людей мотивируют только деньги. Мы концентрируемся на каком-то одном пункте карты мотиваторов сотрудника, абсолютно забывая и игнорируя все остальные. Стереотипное же воздействие только на один мотиватор ведет к тому, что он начинает воздействовать все слабее или же, наоборот, вытесняет все остальные, что неизбежно ведет к уменьшению возможностей вариаций в управлении и мотивации сотрудника и, как следствие, к снижению управляемости. Успешный сотрудник успешен во всем. Если человек повел себя негативно один раз, он и в дальнейшем будет вести себя негативно. Если сотрудник работает в сфере маркетинга (рекламы, управления персоналом и т.д.), он должен работать в этой сфере всю оставшуюся жизнь. Работать много лет в одной организации — признак лояльности. Работать много лет в одной организации — значит стагнировать, остановиться в развитии. Каждый человек будет мотивирован, если у него появится возможность карьерного роста.

формируем у сотрудника необходимые навыки решения конфликтных и сложных ситуаций (руководитель может сделать это самостоятельно или привлечь для этой цели внешнего тренера). Нам известна карта мотиваторов каждого сотрудника, и мы «привязываем» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким мотиваторам человека (т.е. осуществляем автономизацию мотива). Например, одним из мотиваторов является похвала, следовательно, руководитель должен хвалить сотрудника именно в тех ситуациях, где тот берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор — результат, то мы связываем достижение результата с решением проблемной ситуации. Если мотиватор интерес, мы можем показать, насколько интересен и вариативен алгоритм решения конфликтов и принятия решений в сложных ситуациях. Такие примеры можно приводить до бесконечности, сам же принцип формирования дополнительных мотиваторов мы уже довольно подробно рассмотрели. Мы даем сотруднику четкие установки: если проблема возникла, ее надо решать, а не избегать (хорошо бы еще и объяснить на конкретных примерах почему). Мы также излагаем ему четкий алгоритм действий: «Если у тебя возникли трудности, ты должен прийти к своему руководителю и сообщить ему о том, что есть такая-то проблема, что ты можешь предложить такой-то вариант выхода из этой ситуации (в идеале — несколько вариантов), проанализировать плюсы и минусы, а также вероятность успеха каждого из предложенных вариантов и только после этого поинтересоваться мнением руководителя».

В английском языке есть такое понятие — problem solver. На русский язык это переводится приблизительно так: человек, склонный к решению проблем. Причем ключевым здесь является слово «решение». То есть суть состоит в том, что человек из многих различных вариантов действий выбирает именно решение проблемы. А ведь многие предпочитают или делать вид, что все хорошо и проблемы не существует, т.е. избегать проблемной или конфликтной ситуации, или паниковать, считая, что все пропало, или перекладывать ответственность за выход из сложной ситуации на других людей. На самом деле вариантов поведения много. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответст­венному решению проблем — одно из важнейших качеств в бизнесе, которое позволяет нам оказывать сотруднику доверие, дополнительно мотивируя его предоставлением значительной самостоятельности в достижении результата.

Рефрейминг ни в коем случае не означает обман, та сторона ситуации, которую мы показываем, обязательно должна соответствовать действительности. В ходе управленческого общения с сотрудниками, а также тренингов нужно показать им этот прием и разъяснить, какие преимущества он дает для самомотивации. Практика показывает, что люди, регулярно использующие этот прием, чувствуют себя значительно более удовлетворенными и счастливыми, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения.

Одним из признаков успешного менеджмента и успешной организации является то, что многие сотрудники владеют таким инструментом, как самомотивация. Что это значит? Это значит, что во многих сложных и ответственных ситуациях они могут длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления, мотивируя себя сами. Очень часто для таких людей главным мотиватором является самореализация, т.е. карта мотиваторов во многом заложена в самой личности. Надо сказать, что такая особенность, с одной стороны, может быть очень удобна для руководителя: ведь не надо прикладывать значительных усилий для дополнительной мотивации. Но всегда есть и другая сторона медали: такой сотрудник довольно часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.