Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

Рефрейминг ни в коем случае не означает обман, та сторона ситуации, которую мы показываем, обязательно должна соответствовать действительности. В ходе управленческого общения с сотрудниками, а также тренингов нужно показать им этот прием и разъяснить, какие преимущества он дает для самомотивации. Практика показывает, что люди, регулярно использующие этот прием, чувствуют себя значительно более удовлетворенными и счастливыми, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения. Классический пример этого представлен в довольно известной байке: сидят пессимист и оптимист и пьют вино, перед ними стоит наполовину опорожненная бутылка. Пессимист говорит: «Фу, уже половину выпили». Оптимист же на это отвечает: «Зато еще половина осталась». Руководителю важно как самому владеть этим приемом, так и учить своих сотрудников умению видеть другую сторону событий.

Установки человека: позитив — негатив Путник шел по дороге и увидел работающих каменщиков. «Что ты делаешь?» — спросил он у первого. «Я кладу камни», — ответил тот. «А что делаешь ты?» — спросил путник у второго каменщика. «Я работаю за две гривны в неделю». Увидел путник третьего каменщика и обратился к нему со своим вопросом. «Я строю дворец, который простоит века», — таким был ответ. Совершенно очевидно, что эти каменщики работали с разным настроем. У данной истории есть продолжение: через некоторое время, ближе к концу дня, путник снова шел мимо каменщиков. Двое из них казались усталыми, печальными и еле двигались, третий же работал быстро и при этом напевал. Угадайте, что каждый из них ответил путнику в начале дня?

ективными. Такая технология позволяет нам получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредоточивается на специальных вопросах, а на проективные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, т.е. дает наиболее достоверную и правдивую информацию. В результате такого теста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отдела или организации в целом, что дает нам возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить, является ли группа единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный вопрос о коллективе (команде). Здесь должно быть довольно много совпадений: если их нет, то мы имеем дело с людьми, которых ничто не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод о наличии сильной корпоративной культуры и групповых норм. Такая группа может оказывать серьезное, в том числе и мотивационное, воздействие на отдель­ных ее участников.

Мы проведем так называемое ложное тестирование. Для этого мы собираем наших сотрудников и говорим им следующее: «От вашей работы (уточнить сферу деятельности отдела) зависит очень многое. Качество же вашей работы очень во многом определяется умением быстро, четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также способностью быстро переключаться с одного вида деятельности на другой. Вот это ваше умение мы и будем сейчас тестировать. Напишите на листе бумаги вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы поставите номер вопроса и запишете ответ. Каждый ответ должен состоять из трех–пяти пунктов (например: огурец — длинный, зеленый, с пупырышками). На каждый ответ у вас будет 30 секунд, затем я перехожу к следующему вопросу». Далее мы задаем вопросы, причем важно, чтобы они были двух типов: специальные (например, конкурентные преимущества компании, какие-то технологии, правила) и проективные, на первый взгляд не имеющие отношения к теме тестирования (например, «Что такое вкусный ужин?»). Причем начать опросник стоит именно со специальных вопросов, а затем чередовать их с про

Гибкость и готовность к инновациям. В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям. Очень важны умение работать в команде и ориентированность на общий результат. Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уж затем – на свой личный результат. Равенство возможностей. Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Главная ценность нашей компании — наши клиенты. Наши клиенты — это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность, — все подчинено главному интересу — интересу клиента. Единые стандарты общения. У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.

Перепроверять одни вопросы другими нужно не подряд.

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов.