Цитаты из книги «Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды»

Вот кое-какие идеи: Раз в неделю или в месяц организовывать обеды за счет компании. Время от времени приглашать поваров для приготовления здоровой пищи, которую сотрудники могли бы взять домой. Здоровые перекусы для своих сотрудников в комнатах отдыха. По пятницам организовывать у себя на парковке мобильные кафе, где каждый мог бы побаловать себя чем-нибудь вкусным. Компенсация стоимости абонементов в спортзал. Поощрение здорового образа жизни — например, компенсация расходов на спортивную обувь, теннисные ракетки, коврики для йоги, соковые диеты, программы контроля за весом и т.д. Трехдневные выходные во время летнего периода (или зимнего, если вы находитесь в горнолыжной местности). Возможность работы из дома. Возмещение расходов на выплату студенческого займа. Возмещение расходов на транспорт и бензин.

Но дело не только в наличии цели. Сегодня людям важно, чтобы почва на их корпоративной клумбе была обильно удобрена привилегиями и пособиями. Что бы вы ни думали о всех тех непомерных затратах, на которые идут некоторые компании, чтобы привлечь к себе специалистов, — с этим явлением приходится считаться.

Для очень многих таким фактором является чувство цели. Работать только ради прибыли компании уже недостаточно. Теперь нужно, чтобы у всего этого была цель. Нужно, чтобы мир в результате их работы становился лучше. Хорошо, если вы общественная организация, работа которой направлена на борьбу с мировым голодом. А если вы занимаетесь металлургией? Как вам тогда найти общий язык со своими сотрудниками?

Сотрудники хотят, чтобы о них заботились и занимались их развитием. Те компании, в которых люди получают необходимые для их роста питательные вещества, в итоге забирают большую часть ценных кадров.

несколько примеров: Время, требующееся на закрытие вакантных мест (также известное как «время найма»). Надежность системы кадрового резерва. Стоимость затрат на наем. Процент удержания новых сотрудников. Внутренний процент повышений в должности. Готовность к повышению. Продуктивность. Текучесть кадров (можно разделить на две категории: уход по собственному желанию и по решению руководства). Разнообразие навыков и компетенций сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников. Рейтинг удовлетворенности кандидатов (для объективной оценки качества работы с потенциальными сотрудниками). Качество найма.

Это гарантирует их полную заинтересованность в результатах. На каких показателях вы бы ни остановились, главное, чтобы они прямо влияли на результаты коммерческой деятельности.

Правильно будет также дать руководителям возможность участвовать в определении этих показателей, ведь они будут использованы при оценке их производительности.

Руководителям, кстати, за это вроде как платят. Однако их редко привлекают к ответственности за то, например, что рабочие места долго простаивают, или за то, что они чаще других ошибаются в найме. Это и понятно: многие организации подбором занимаются персонала в рамках отдельных формирований, в результате чего руководителей очень сложно привлечь к ответственности. Эту ситуацию нужно менять.

Пусть ваши руководители помнят и о том, что успех их сотрудников влечет за собой повышение их собственных зарплат и продвижение по карьерной лестнице.

Как же добиться от своих руководителей полной отдачи? Преподнесите эту необходимость так, чтобы они прочувствовали, насколько лучше станет и их собственная жизнь, как только они примут на вооружение новую практику привлечения и развития своих кадров.