Цитаты из книги «Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды»

находить людей. Вы сможете сами решать, кого оставить, а с кем попрощаться. Вас отметят и поощрят за ваши успехи в управлении своим кадровым резервом. Вы сможете приобрести новые навыки, которые в течение многих лет будут служить вашим интересам (например, научитесь привлекать первоклассных специалистов, нанимать их и удерживать в штате). Вы будете служить примером для подражания всем остальным. Если ваш штат качественно укомплектован, вам не придется больше задерживаться на работе и пропускать футбольные матчи с участием вашей дочери. Вы обретете покой и уверенность, зная, что справитесь, даже если кто-нибудь захочет уйти.

Пять типичных сценариев сопротивления и как с ними справиться 1. «Мы всегда так работали!». Если бы каждый раз, когда я это слышала, мне давали яблоко, то у меня бы уже был целый сад. Поступать одним и тем же образом только тогда имеет смысл, когда вы довольны своими результатами. Думается, что, если бы это был ваш случай, вы бы тогда не читали эту книгу. Многократные исследования показали, что люди готовы к переменам, только когда понимают, что это в их интересах. Вы как руководитель должны подчеркнуть положительное влияние нового подхода на ваших людей — особенно в том, что касается их профессиональной деятельности и личной жизни. Ниже я привожу варианты реплик, которые должны помочь вам склонить членов команды на свою сторону (только будьте честны, конечно): Вам не придется больше дожидаться предварительного отсева резюме отделом персонала — вы сможете быстрее

результатах их работы. Сотрудники, которых получают повышение и занимают руководящие должности, являются выдающимися лидерами. Наши лидеры регулярно интересуются у своих сотрудников, как именно можно улучшить их условия труда. Привлечение и развитие кадров — в приоритете для наших лидеров. Нас устраивает уровень текучести кадров в компании. Мы выводим из организации тех лидеров, которые не отвечают нашим требованиям. Наши клиенты в восторге от наших сотрудников. Мы считаемся отличным местом для работы. Наши самые ценные сотрудники приходят к нам сами — у нас нет нужды самим выходить на них. Сотрудники понимают, как именно их вклад влияет на результаты деятельности компании. Наши сотрудники высокого мнения о своих руководителях. Наши руководители обучены выявлять и подбирать подходящих сотрудников, наставлять их, обучать, поощрять и удерживать. Мы предоставляем коучей для работы с нашими топ-менеджерами. У наших сотрудников есть все инструменты и навыки для выполнения своей работы. Нам хорошо известно, сколько стоит заменить ушедшего сотрудника новым. Я уверен, что у нас отличные условия работы.

Как бы вы описали климат вашей организации? Он одинаковый для всей компании или разный — от отдела к отделу? Какие факторы ежедневно влияют на ваш климат? Сказывается ли климат в компании на успешности процесса создания «неувядающей» команды? Если да, то как? Какие именно шаги нужно предпринять, чтобы обеспечить равномерную температуру во всей организации? Ответив на какие вопросы, у вас получится определить типы сотрудников, которые процветали бы в вашей среде? По шкале от 1 до 10, где 10 — наивысший балл, оцените, насколько серьезно в вашей организации подходят к идее «неувядающего таланта»? Если ваша оценка менее 10 баллов, что вы предпримете, чтобы к этому вопросу в вашей организации относились серьезнее? С помощью каких показателей вы будете измерять уровень приверженности ваших лидеров? Какие питательные вещества вы добавите в почву вашей организации, чтобы обеспечить развитие ваших сотрудников? Как вы это будете финансировать? Будут ли сотрудники участвовать в выборе привилегий либо их будет определять владелец бизнеса или кто-то из руководства? Сколько баллов набрала ваша организация с точки зрения лидерства? По каким пунктам вы набрали не более двух баллов? Какие шаги вы готовы предпринять, чтобы эту оценку повысить? С помощью какой методологии вы сможете определить, способны ли вы реализовать у себя эту систему собственными силами или вам потребуется прибегнуть к сторонней помощи? Каков ваш план по поиску специалистов и налаживанию партнерских отношений за пределами вашей основной специализации?

С их помощью найти нужных людей у вас должно получиться с первой попытки. Рекомендации. Благодаря им я нашла своих главных клиентов. Ведь, если клиент доволен моей работой, он порекомендует меня своим партнерам, которые близки ему по духу. И так как я им уже подхожу, то и сотрудничество наше быстро приносит плоды. Точно так же это работает и наоборот: обратитесь за рекомендациями к тем, кому вы доверяете, и, скорее всего, они с удовольствием поделятся с вами своими связями. LinkedIn. Этот ресурс стал настоящим кладезем для тех, кому нужны рекомендации. Можно сделать открытый запрос или опубликовать его в закрытой группе. Google. Благодаря поисковикам нужных людей найти проще. Воспользуйтесь их помощью для того, чтобы быстро отыскать авторитетных экспертов в вашей области. Зайдите на их сайт и убедитесь, годятся ли они вам в партнеры. Посещайте конференции. Кадровых конференций — множество, и, если вы сходите на одну из них, вы сможете услышать спикеров или познакомиться с членами комиссий, которые могут быть вам полезны. Берите визитные карточки у тех, кто может стать вашим партнером. Затем свяжитесь с ними после встречи, чтобы решить, подходите ли вы друг другу. Весь смысл в том, чтобы заводить «неувядающие» партнерства с экспертами, которые могут помочь вам выстроить и развить выдающийся коллектив. Как только вы этих партнеров найдете и выстроите надежные отношения с ними, скорее всего, у вас появится возможность воспользоваться их собственными связями. Эти расширенные сети знакомств могут стать необыкновенно важным ресурсом и помочь вам в других аспектах вашего бизнеса.

Выносливость. Не у всех достает силы духа руководить людьми. Нужно уметь и быть готовым к тому, чтобы взять на себя чужую работу, если вдруг кто-либо из сотрудников уйдет на лучшие условия в другую компанию. Нужно уметь работать в режиме многозадачности и быстро переключаться с одного дела на другое. У кого такой энергии нет — просьба не беспокоить.

Поэтому задумайтесь о следующих моментах, прежде чем кого-либо сделать руководителем: Желание. Это во-первых. Поскольку, если человеку не по душе быть руководителем, остальные пункты в этом списке и вовсе не имеют никакого значения. Быть настоящим руководителем — значит хотеть им быть. Необходимо подлинное желание, а его нельзя симулировать. Способности. Прежде чем назначить человека на руководящую должность, нужно хорошо оценить его лидерские способности и готовность вести за собой людей. Молодых сотрудников часто обходят стороной и не назначают руководителями из-за ошибочных представлений о корреляции возраста со способностью к руководству. И напротив, зрелых сотрудников ставят руководить другими, не задумываясь о том, есть ли у них к этому склонности. Имейте это в виду, когда решите кого-нибудь сделать руководителем. Профессиональные качества. В зависимости от уровня руководящей должности и отрасли организации могут требоваться те или иные профессиональные качества или компетенции. Взгляните на своих наиболее успешных руководителей: какие качества для них общие? Обладает ли этими качествами сотрудник, которого вы рассматриваете в качестве будущего руководителя? И если нет, то насколько ему будет трудно преуспеть на подобной должности в вашей компании? Отношение к делу. Нелегко ходить каждый день на работу, улыбаться и сохранять хорошее настроение, если дел невпроворот и бизнес идет на спад. А между тем именно это должен уметь хороший руководитель. Насколько позитивный взгляд на вещи у рассматриваемого вами сотрудника? Если не очень, то лучше пройти мимо такого кандидата.

Здоровые перекусы для своих сотрудников в комнатах отдыха. По пятницам организовывать у себя на парковке мобильные кафе, где каждый мог бы побаловать себя чем-нибудь вкусным. Компенсация стоимости абонементов в спортзал. Поощрение здорового образа жизни — например, компенсация расходов на спортивную обувь, теннисные ракетки, коврики для йоги, соковые диеты, программы контроля за весом и т.д. Трехдневные выходные во время летнего периода (или зимнего, если вы находитесь в горнолыжной местности). Возможность работы из дома. Возмещение расходов на выплату студенческого займа. Возмещение расходов на транспорт и бензин. Билеты на мероприятия (можно подкинуть денег и на няню!). Офис, в который можно приводить домашних питомцев. Оплачиваемый отпуск для работы волонтером. Оплачиваемый творческий отпуск. Компенсация расходов на путешествия, чтобы стимулировать сотрудников выходить из офиса и черпать вдохновение в новых местах.

Вот кое-какие идеи: Раз в неделю или в месяц организовывать обеды за счет компании. Время от времени приглашать поваров для приготовления здоровой пищи, которую сотрудники могли бы взять домой.

На каких показателях вы бы ни остановились, главное, чтобы они прямо влияли на результаты коммерческой деятельности. Ниже несколько примеров: Время, требующееся на закрытие вакантных мест (также известное как «время найма»). Надежность системы кадрового резерва. Стоимость затрат на наем. Процент удержания новых сотрудников. Внутренний процент повышений в должности. Готовность к повышению. Продуктивность. Текучесть кадров (можно разделить на две категории: уход по собственному желанию и по решению руководства). Разнообразие навыков и компетенций сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников. Рейтинг удовлетворенности кандидатов (для объективной оценки качества работы с потенциальными сотрудниками). Качество найма.