Цитаты из книги «Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды»

два-три года. Какого конечного результата пытаются достичь сотрудники, менеджеры и высшее руководство? Поспособствует ли развитие сотрудников достижению этих результатов? Если на последний вопрос вы ответили «нет», тогда взгляните на организационные проблемы, которые лучше всего попытаться решить другим путем — например, посредством уточнения цели, к которой вы идете, реорганизации или преобразования отдела или увеличения вовлеченности персонала. Шаг 2: проанализируйте отставание. Оцените текущий уровень производительности и навыков сотрудников и отделов целиком, сравните их с желаемым уровнем. Разница между тем, что есть сейчас, и тем, что вам нужно, и составляет отставание. Эти данные вы можете получить различными способами. Можно пересмотреть результаты аттестации сотрудников, пообщаться с каждым из них, создать рабочие группы, принять к сведению непосредственные наблюдения менеджеров, поговорить с клиентами/покупателями, провести опрос и анкетирование для самостоятельной оценки. Шаг 3: расставьте приоритеты. Безусловно, вы обнаружите, что в улучшении нуждается целый ряд пунктов. Подумайте, во что именно нужно инвестировать, чтобы получить наибольшую отдачу, — с этого и начинайте. Если у вас производственная фирма, то вы можете сосредоточить внимание на обучении технике безопасности. Если вашей компании приходится работать в высокой конкурентной среде, то тогда, возможно, вы решите ограничиться коучингом в сфере продаж. Шаг 4: составьте план и начните действовать. Теперь вы знаете, за счет чего происходит движение вперед. Пришло время действовать. Решите для себя, достаточно ли вам будет собственного опыта и знаний в этом вопросе, способны ли вы будете удовлетворить нужды развития изнутри или вам стоит привлечь стороннего специалиста, который с этой работой справится лучше. Какой подход сработает лучше с учетом ваших целей, культуры компании и бюджета? Подумайте в этой связи о следующем.

Практическая часть Для того чтобы расчистить место для роста новых всходов в вашей организации, задумайтесь о следующем: Научитесь различать четыре вида сотрудников (минималист, молчаливый жалобщик, пассивно-агрессивный, непоследовательный), от которых необходимо избавиться. Составьте список людей в вашей команде, которые попадают в одну или более категорий. Рядом с именами напишите, как именно вы планируете разобраться с каждой конкретной ситуацией. Какими критериями вы будете руководствоваться во время принятия решения о том, кого оставить, а с кем нужно будет расстаться? Подходите ли вы к решению вопросов, связанных с «увядающими» сотрудниками, быстро и прозрачно? Если нет, то что можно предпринять, чтобы не избегать конфликтных ситуаций и правильно выстроить общение? Запишите, что может произойти, если вы не станете решать проблему невовлеченных сотрудников. Проанализируйте полученное и решите, действительно ли бездействие — ваш лучший вариант. Сколько одаренных людей ушло от вас за последний год по причине отсутствия возможностей для роста? Запишите их имена и пообещайте себе поддерживать с ними связь. При появлении подходящей вакансии узнайте у них, не захотят ли они снова к вам присоединиться? Какие три вещи вы готовы сделать, чтобы естественным образом не допустить распространения невовлеченности среди сотрудников? Запишите сильные качества каждого из ваших подчиненных. Отметьте, что, по-вашему, нужно сделать, чтобы эти люди полностью раскрылись.

Призывайте своих сотрудников улаживать конфликтные ситуации самостоятельно. Помогайте советом. Спросите, что уже им удалось сделать для разрешения ситуации. Когда вам становится известно о конфликте, попытайтесь найти его главные причины. Если люди к вам приходят с жалобой, направляйте их к тому, кого она непосредственно касается. Посоветуйте, как им приступить к диалогу с этим человеком и не воспринимать все в штыки. Попросите их рассказать вам о том, чем все закончилось. Предоставьте по необходимости обратную связь.

Сосредоточьтесь на вопросах, касающихся продуктивности. Не нужно говорить о том, что остальным сотрудникам он не нравится и увольняете вы его по этой причине. Вместо этого приведите примеры того, как стиль его общения с коллегами мешал ему самому достигать поставленных перед ним целей. Будьте кратки. Не то это время и не то место, чтобы ворошить прошлое и указывать на те или иные события, которые вынудили вас к этому разговору. Чем меньше сказано слов, тем лучше. Сразу после увольнения сотрудник захочет как можно быстрее покинуть офис. Вероятно, и вам так тоже будет комфортнее. Поэтому говорите по существу — за что именно вы его увольняете. Дайте время свыкнуться с этой мыслью, а затем приступите к деталям — обсудите официальную дату увольнения, продление выплат (по необходимости), из чего будет состоять окончательный расчет и как его получить, а также как обратиться за пособием по безработице (по необходимости). Не захлопывайте дверь. Если причина, по которой вы вынуждены расстаться с сотрудником в том, что вы более не нуждаетесь в самой должности, попросите его откликнуться, когда появятся подходящие вакансии. Особенно хорошо эту практику освоили такие компании, как Kronos Incorporated, которая была включена в ежегодный рейтинг лучших работодателей по версии Boston Globe и заняла первое место в этом рейтинге в номинации «Самая большая компания» в 2018 году. В Kronos пришли к выводу, что их лучшие сотрудники — те, которые в один момент времени из компании уходили, но затем вернулись. Генеральный директор компании Арон Эйн в своей книге «Вдохновленные работой» (WorkInspired) подробно пишет о сотрудниках-«бумерангах». Любопытно, что некоторые возвращаются уже через несколько недель! Этого бы не происходило, если бы к увольняющимся сотрудникам не относились с пониманием.

Вот вам несколько классических советов — как увольнять так, чтобы не допускать осложнений. Относитесь к людям с уважением. Казалось бы, это само собой разумеется. Но оказывается, что нет. Увольнение способно нанести травму, сравнимую со смертью близкого родственника или разводом. Признайте тот факт, что для сотрудника, которому выпало идти на плаху, придется очень непросто, и старайтесь быть как можно уважительнее. А именно: найдите для этой цели место, свободное от посторонних глаз, и дайте человеку время свыкнуться со своим новым положением. Убедитесь, что он в порядке и только потом отправьте его собирать вещи. И по возможности избегайте «конвоирования» — когда сотрудника до самого выхода сопровождает охрана, а в это время остальные обеспокоенно наблюдают за ним со стороны. Человек почувствует себя едва ли не преступником, хотя его вина лишь в том, что он недостаточно хорошо справлялся со своей работой. Не допускайте сюрпризов. Как я ранее уже говорила, сильные лидеры регулярно дают обратную связь своим сотрудникам, и увольнение не должно оказаться для них неожиданностью. Если вы считаете, что ваше решение способно застать человека врасплох, то не стоит с ним торопиться. Есть смысл в том, чтобы открыто обсудить ситуацию и только потом начать процесс увольнения. Подготовьтесь. В процессе увольнения сотрудника легко отойти от намеченного плана, особенно если это не ваше решение и вы его не поддерживаете. Набросайте список пунктов и сверяйтесь с ним во время беседы. Тогда не получится так, что вы начнете разговор со слов «Вы — один из самых лучших наших специалистов», а закончите его тем, что вы вынуждены с этим человеком расстаться. Если сотрудник после увольнения пойдет в суд, то вам такая оплошность может дорого стоить. Старайтесь говорить только об эффективности работы сотрудника. Не идите на поводу у своих чувств и избегайте говорить о том, что вам не нравится в его поведении. Если примеров у вас не окажется, то ему ваши слова ничего не скажут.

Решаем, каких сотрудников оставить Клиенты меня часто спрашивают: «Как определить, кого оставить, а с кем — расстаться? Какие факторы учесть?» Я им предлагаю задуматься вот о чем: Вклад сотрудника. Что дает организации присутствие тех или иных работников? Другими словами, как сотрудник способствует (если способствует, конечно) достижению целей отдела или компании? Если его завтра не окажется с вами, насколько это будет ощутимо? Потенциал. Организации постоянно меняются. Это значит, что работа, которую сотрудник выполняет сегодня, через год может выглядеть совершенно иначе. Способен ли сотрудник на такую адаптацию? Способен ли сделать в своей текущей роли больше, чем от него требуется, или он достиг своего предела? Будущие потребности. Как выглядит будущее вашей организации? Планируете ли вы выйти на мировые рынки? Или вы собираетесь уйти из физической торговли в торговлю онлайн? Рассматриваете ли возможность расширения за счет поглощения? Какие навыки понадобятся компании в будущем? Будет ли у вас место для нынешних сотрудников или вам дальше не по пути? Цена бездействия. Я больше всего люблю своим клиентам задавать вопрос: «Что будет, если ничего не делать? Засунуть голову в песок — и ничего не делать? Чего это будет стоить компании с точки зрения продуктивности, инноваций, доли на рыке и т.д.?» Поразмыслив какое-то время, они обычно отвечают: «Ого! Я с такой позиции никогда на это не смотрел». Один мой клиент даже сказал, что он тогда вообще из компании уйдет — а ведь он был ее владельцем!

Компаний сегодня столько, что выбор у людей есть. И ваша задача в том, чтобы выбрали именно вас. Не секрет, что лучшие стремятся работать среди лучших. Посмотрите на свою команду и задайте себе вопрос: «Если бы у меня был шанс сделать все заново, принял бы я те же самые кадровые решения?» Если ответ «нет», то вы знаете, что делать.

Я вывела четыре типа таких сотрудников, от которых в вашей организации нужно избавиться с корнем. Минималист. Наиболее часто встречаемая разновидность. Сотрудники этого типа никогда не сделают больше, чем от них требуется. Лидеры смотрят на них сквозь пальцы и думают: «Да у меня и похуже были сотрудники. Эти хотя бы работают». Молчаливый жалобщик (у такого на лице все написано). Эти сотрудники вечно ходят с недовольной миной. Вам, вероятно, доводилось встречаться с ними где-нибудь в ресторане вечером, в магазине или в очереди на техосмотр. Но вы можете и не подозревать, что эти люди водятся еще и во всех офисах мира. Они не предъявляют претензий, и руководители часто их просто не замечают. Чего нельзя, к сожалению, сказать о клиентах и заказчиках. Одни поднимут шум, другие же — молча уйдут к конкурентам. Пассивно-агрессивный тип. Это такие сотрудники, которые говорят вам то, что вы хотите от них слышать, но делают все равно по-своему. Наиболее занятые менеджеры могут с легкостью не заметить эту группу. Обычно только спустя время супервайзеры обнаруживают, что эти сотрудники не выполняют свои обязательства. Даже если они признают проблему, нередко случается, что работу за них доделывает менеджер. Непоследовательный тип. Эти сотрудники способны показывать хорошие результаты — во всяком случае иногда. В остальное время их работа — полная катастрофа. Трудность, с которой в этой связи сталкиваются менеджеры, в том, что нельзя заранее предсказать, как будет развиваться тот или иной проект.

Что делать, если не удается вернуть сотрудника к жизни Будут и такие случаи, когда, несмотря на все старания, «оживить» вышедшего из строя сотрудника не удастся. Правда в том, что нельзя хотеть для своего сотрудника большего, чем он сам для себя хочет. В таком случае человека уже не вытянуть. В следующей главе я расскажу, что делать с ним дальше. Существует ли в вашей организации программа по вовлечению сотрудников или вовлеченность в вашей компании — это следствие? Если первое, то что вы лично можете сделать, чтобы это изменить? О чем вам нужно подумать, прежде чем назначать человека на руководящую должность? Составьте список сотрудников, которые «уснули». Запланируйте с ними встречу и разработайте план, с помощью которого они снова «расцветут». Еще раз обратите внимание на причины, по которым ваши сотрудники «вянут на клумбе». Идентифицируйте проблемные участки и начните действовать иначе. Какие вопросы вы зададите себе, перед тем как попытаетесь «оживить» сотрудника? Выявите всех сотрудников, которые нуждаются в TLC. Составьте список сотрудников, которых нужно вывести из организации. Обозначьте дату, к которой это необходимо завершить.

Насколько я уверен, что смогу заменить его более продуктивным сотрудником? Насколько мне станет лучше, когда этого сотрудника здесь больше не будет? Препятствует ли этот сотрудник назначению на его должность другого, более ценного специалиста — тем, что занимает должность, на которую больше не годится? Станет ли в организации лучше с его уходом? Как поведение этого сотрудника сказывается на его непосредственных подчиненных и остальных сотрудниках? Если на его должности будет кто-то другой, выгадают ли наши клиенты в качестве обслуживания? Как это скажется на моей репутации в компании (и скажется ли вообще), если я не уволю этого сотрудника? Не лучше ли будет этому сотруднику работать в другом месте?