Цитаты из книги «Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды»

Я часто по долгу службы отрабатываю навыки оценки и выявления талантливых сотрудников с руководителями высшего звена.

Понятие «талант» я определяю как умение или навык, обладатель которых способен справляться с некоей задачей наиболее хорошо.

Необходимо перестать идти на поводу у этих мифов (их я позже разберу детально), если вы действительно хотите встать во весь рост и служить предметом восхищения для остальных.

Многие фирмы инвестируют огромные суммы денег в укрепление отношений со своими клиентами — но не со своими сотрудниками.

Руководители этих компаний подбирали подходящих сотрудников и «сажали» их у себя. Создавались условия, способствующие их росту. Их окружали заботой и вниманием, чтобы они процветали на новом месте.

Я провела небольшое исследование, и оказалось, что некоторые из них, вероятно, выросли из зернышка размером примерно с помидорное! И все же большинство секвой развивается из ростков, которые образуются вокруг основания зрелого дерева, используя при этом его корневую систему и питательные вещества.

Практическая часть Чтобы понять, в каких местах необходимо провести «обрезку» и посредством ее сохранить здоровье организации, сделайте следующее: Запишите имена всех тех людей в вашей организации, которые, по вашему мнению, тянут ее вниз. Добавьте к этому списку имена тех, чье поведение более не допускает возможности оставить их в компании. Обратите внимание на тех людей, чью работу в случае их сокращения могут взять на себя другие сотрудники. Добавьте их имена в список. Рядом с каждым именем из этого списка проставьте дату, в соответствии с которой вы начнете действовать. Запишите, что в идеале вы бы хотели предоставить тем сотрудникам, с которыми расстаетесь. Обсудите с вашим начальством и отделом персонала условия достойного выходного пособия для них. Составьте список вопросов, которые вам могут задать сотрудники, как только пойдут слухи о грядущем сокращении, и подумайте, как вы на них ответите. Проработайте сценарий, в соответствии с которым будет проходить увольнение сотрудника. Отрепетируйте вашу речь перед зеркалом, пока вы не почувствуете, что сможете все это сказать человеку лично. Запишите то, о чем хотели бы поговорить с людьми, которые остаются в команде. Проанализируйте процедуру увольнения в вашей компании. Что в ней нужно изменить (и нужно ли), чтобы к сотрудникам относились с уважением и участием? Что вы можете сделать, чтобы помочь себе снять стресс в это непростое время?

Во время оценки кадрового ландшафта подумайте о следующем: Что произойдет, если я ничего не буду делать? Что мы выиграем, избавившись от балласта? Есть ли риск, что, если я не начну действовать сейчас, возникнет необходимость кардинальных мер? Если вместо того, чтобы уволить отдельных людей, я выберу сокращение, не скажется ли это отрицательно на остальных сотрудниках? Если я все же решусь на обрезку «сухих ветвей», как мне не задеть лишнее, не уничтожить инновации и не навредить качеству работы с клиентами?

почему они выбрали вашу компанию.) Какими методами вы воспользуетесь при оценке нужд развития в вашей организации? Кто будет за это отвечать? Назовите две-три идеи развития персонала из приведенного выше списка, реализацией которых вы планируете заняться в вашей организации. Запишите их, а рядом с ними проставьте планируемую дату их реализации. Можете пойти еще дальше, разбив задачи на более мелкие., напротив каждого шага проставьте сроки исполнения. Какому из мифов о развитии персонала потворствовали вы лично? Каким образом вы рассчитываете изменить подход к развитию персонала в вашей организации? Что вы для этого намерены делать по-другому?

Практическая часть Если вы намерены самостоятельно заняться развитием ваших кадров, подумайте о следующем: Что же действительно нужно работникам в вашей отрасли от своих работодателей? (Подсказка: если не знаете, поинтересуйтесь у тех, кто присоединился к вам недавно