Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

ОПИСЫВАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, А НЕ ЗАДАЧИ Итак, ваша цель — выделить ключевые результаты, а не создать список задач или действий. Прежде всего разберемся с терминами. Под задачей мы понимаем то, что можно выполнить за день-два (она спокойно занимает свое место в списке дел). «Написать клиенту» или «встретиться с новым руководителем отдела продаж» — это задачи, а не ключевые результаты. «Добавить в воронку продаж двадцать пять клиентов с высокой вероятностью совершения покупки» — вот пример ключевого результата. Он требует решения и концентрации. Чтобы понять разницу между задачей и ключевым результатом, посмотрите на глагол, который вы употребляете. Если используете глаголы «встретиться», «написать», «позвонить», «оценить» и аналогичные, вероятнее всего, вы имеете дело с задачами, а не с ключевыми результатами64. В этом случае двигайтесь вверх по лестнице ценностей, задавая вопрос: «Зачем мы помогаем, участвуем или оцениваем?» Что мы получим в результате? И вы обязательно найдете более убедительную формулировку для ключевого результата с глаголом, ориентированным на конкретное действие.

КЛЮЧЕВЫЕ, А НЕ ВСЕ ПОДРЯД Создание ключевых результатов — это не способ продемонстрировать, что вы перегружены работой и вынуждены фиксировать все мыслимые действия, которые планируете на следующий квартал. Наоборот, это стратегический проект, направленный на выявление и максимизацию наиболее важных факторов эффективности вашего бизнеса.

СТИМУЛИРУЮЩИЕ ПРАВИЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ Есть множество крылатых выражений на тему измерения результативности. Самое известное, вероятно, звучит так: «Что измеряешь, то и получаешь». Как правило, именно так и бывает. Стоит подсветить какой-нибудь предмет, и ваше внимание, как мотылек, будет привлечено светом и захвачено новой задачей. Иногда мы так стремимся к достижению поставленных целей, что теряем способность объективно воспринимать происходящее. Результатом может стать принятие неэффективных решений (в лучшем случае) или неэтичное поведение, если вовремя не вмешаться. Поэтому мы советуем тщательно обдумывать, какую реакцию может вызвать любой формулируемый вами ключевой результат.

СОГЛАСОВАННЫЕ ПО ВЕРТИКАЛИ И ПО ГОРИЗОНТАЛИ О согласовании и выравнивании мы подробно поговорим в главе 4. Но хотим подчеркнуть: обязательно убедитесь, что ваши ключевые результаты согласованы как по вертикали (с командой и руководством), так и по горизонтали (посредством обсуждения и анализа их с командами, от которых зависите вы или которые зависят от вас).

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОГРЕСС Тереза Амабайл, профессор Гарвардской бизнес-школы, много пишет о том, что она называет «принципом прогресса». Он означает следующее: Самое важное из всего, что может поднять настроение, повысить мотивацию и вовлеченность в течение рабочего дня, — это достижение прогресса в серь­езном деле. И чем чаще люди чувствуют, что прогресс есть, тем больше шансов, что их креативность сохранится в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они подтвердить научную гипотезу или выпускают высококачественный продукт / услугу, ежедневный прогресс — даже маленькая победа — влияет на их чувства и отношение к работе63. Эта мысль играет очень важную роль для ваших ключевых результатов. Необходимо сверять ключевые результаты с показателями вашего прогресса регулярно, минимум раз в две недели. Если до последнего дня квартала вы не знаете, достигнут ключевой результат или нет, у вас нет возможности повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на регулярных сверках.

РАЗРАБОТАННЫЕ СВОИМИ СИЛАМИ В описанном выше примере мы увидели, какие проблемы возникают, когда ключевой результат устанавливается руководителем единолично и игнорируется важность его понимания всеми участниками процесса. IT-специалисты приняли ответственность за ключевой результат, но на самом деле они не «владели» им, и в этом суть проблемы. Сотрудников и команды, ответственные за реализацию ключевых результатов, следует активно вовлекать в процесс, особенно на этапе разработки ключевых результатов. Всегда проще (и интереснее) выполнять то, что вы помогали создавать, ведь вы формировали ваши намерения, исходя из общего понимания желаемого результата и вашей готовности найти инновационные пути его достижения. Большинство OKR должны появляться у вас как у владельца OKR, а не быть директивно спущены сверху. Мы надеемся, при создании OKR вы будете сочетать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх». В главе 4 мы поговорим об этом более подробно.

ТОЧНЫЕ Формулируя ключевые результаты, крайне важно разъяснить термины и понятия, обеспечить взаимопонимание, чтобы укрепить взаимодействие между командами и избежать ненужной и вредной двусмысленности.

ВДОХНОВЛЯЮЩИЕ Результаты многолетних научных изысканий, посвященных изучению целей, четко и убедительно показывают: чем выше планка, тем выше результат команды и удовлетворенность от работы62. И наоборот, облегчая достижение результата, вы можете надеяться на успех, но мотивация и работоспособность, скорее всего, снизятся. Итак, составляя ключевые результаты, расширяйте границы, бросайте вызов своим командам и мотивируйте их мыслить по-другому (вспомните, о чем говорил Никет Десаи). Важный момент (мы затрагивали его, когда обсуждали достижимость целей): необходимо убедиться, что поставленный результат в принципе достижим. Один из способов — грамотная оценка ключевых результатов.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ Цели всегда являются качественными, поскольку выражают желаемое действие, в то время как ключевые результаты — непременно количественные, то есть с помощью цифр мы можем точно определить, достигнута цель или нет. Это может быть числовой показатель (количество новых посетителей вашего сайта), сумма в денежном выражении (выручка от новых продуктов), процентная величина (доля постоянных клиентов), а также любой другой количественный показатель. Прогресс по ключевым результатам никогда не должен вызывать разногласий, вот почему так важна роль цифр. Обеспечивая ясность через объективность, цифры исключают любые сомнения относительно того, достигнута ли цель. Но цифры позволяют не только оценить достижение.

Поэтому предлагаем вам создавать краткие описания для каждой цели. Описание цели четко отражает то, что подразумевается под самой целью, и это делает ее понятной. Описание цели не должно быть длинным — в большинстве случаев достаточно нескольких предложений. В описании приводится совокупность причин, объясняющих, почему данная цель значима, как она связана с целью на уровне компании, как соотносится с любыми взаимодействиями и с внутренними клиентами, которых она поддерживает или на которых опирается для достижения результата. Воспринимайте описание цели как аргумент в пользу ее существования — как будто вы пишете пояснительную записку вашему CEO, где рассказываете, почему эта цель вообще имеет право на жизнь.