Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

ЧЕГО ОЖИДАТЬ ОТ ОЦЕНКИ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В главе 5 мы рассмотрим отчетность и управление с помощью OKR, но вам, вероятно, интересно, чего ждать от оценки ключевых результатов в первый раз. Если у вас нули по всем позициям, это полный провал? И наоборот, если по всем показателям у вас 1,0, означает ли это, что вы недостаточно высоко подняли планку? Наш опыт показывает: новички часто сталкиваются с этой проблемой, приступая к внедрению OKR. Постановка целей — серьезная задача, и большинству компаний не хватает знаний и опыта, чтобы сделать это умело. В зависимости от корпоративной культуры и истории, компании могут выдвигать невероятно сложные цели или, наоборот, сверхпростые, для достижения которых практически не требуется дополнительных усилий. Даже если один из этих сценариев про вашу компанию — без паники. Это нормально. Сталкиваясь с первыми трудностями, важнее всего сохранять спокойствие и веру в успех. Когда вы наберетесь опыта, то научитесь грамотно разрабатывать цели и будете пользоваться преимуществами OKR. Пройдет несколько кварталов (разным компаниям требуется разное время), и ваши оценки ключевых результатов приблизятся к усредненным значениям (0,6–0,7 балла). Более высокие оценки свидетельствуют, что ваши цели недостаточно амбициозны, следовательно, вы не полностью реализуете возможности и потенциал ваших команд. С другой стороны, результаты ниже 0,6 балла могут указывать на неоправданно завышенные цели. Если вам никак не удается достичь их, откровенно обсудите ситуацию с командами, чтобы увидеть, насколько выполнимы поставленные цели, и не допустить демотивации и недоверия ко всему, что связано с OKR.

КОНТРОЛЬНЫЕ СВЕРКИ В СЕРЕДИНЕ КВАРТАЛА Знаете старую поговорку «Хуже плохих новостей могут быть только запоздалые плохие новости»? Это применимо и к ключевым результатам. Вы будете оценивать их в конце квартала, определяя, сколько баллов (1,0; 0,7 или 0,3) вы достигли, и меньше всего вам нужны сюрпризы, в том числе в виде низкой результативности. Вот почему мы настоятельно рекомендуем проводить контрольные сверки с командами, оценивая их продвижение в течение квартала. Наша коллега, эксперт по OKR Кристина Уодтке, нашла простое и практичное решение для контрольных сверок в середине квартала. Выбирая ключевые результаты в начале квартала, установите уровень уверенности на отметке 5 из 1067. Помните, ваша максимальная цель должна быть амбициозной, так что 50-процентная вероятность успеха отлично подойдет. Несколько раз за квартал вы будете собирать команды и спрашивать, какой у них уровень уверенности в настоящий момент. Поднялся ли он до 8 из 10? Или рухнул до 2? Любые ответы будут показательны и позволят направить ресурсы на выравнивание отстающей команды либо на помощь другим командам.

ОЦЕНКА OKR Предположим, вы разработали такой ключевой результат: «Приведено 20 новых клиентов в этом квартале». Это амбициозная цель, она вдохновляет команду, и каждый стремится внести свой вклад в привлечение новых клиентов. К концу квартала у вас 12 новых клиентов. Это отличный результат, хороший или средний? Ответ зависит от ваших прежних результатов и надежд на будущее. Если за прошлый квартал вы привлекли только одного нового клиента, то 12 — потрясающее достижение. Если в прошлом квартале вы получили 15 новых клиентов, то 12 в текущем — отнюдь не рекорд. Чтобы создать эффективный ключевой результат, который позволит вам больше узнать про ваш бизнес — а такова первичная цель любого измерения, — вам нужно формализовать свои ожидания. Для этого определить ряд контрольных показателей, которые устанавливают критерии исключительной, хорошей и заурядной производительности. Вот для чего нужна оценка OKR. Баллы следует применять сразу после согласования формулировки ключевого результата. Это позволит разъяснить ваши ожидания, обеспечит непрерывное обучение и понимание того, как на самом деле выглядит прогресс с точки зрения ключевого результата. Мы предлагаем следующую шкалу (см. рисунок 3.4): Рекомендуемая система оценки по шкале от 0 до 1

МЕТРИКИ ЗДОРОВЬЯ КОМПАНИИ Обсуждая ключевые результаты базового уровня, мы рассматривали гипотетическую компанию, которая перешла на стратегию выстраивания долгосрочных доверительных отношений с клиентом. Ее целью было повысить лояльность клиентов, а ключевой результат звучал так: «20% клиентов используют онлайн-активацию купонов». Но зачем потребовалась активация купонов? Разумеется, чтобы нарастить выручку. Не бином Ньютона, не так ли? На самом деле не все так просто. Купоны — всего лишь инструмент, который компания использовала, чтобы стимулировать эффективный рост выручки. Главное в этой стратегии — лояльность клиентов, выстраивание с ними искренних отношений и, как следствие, увеличение Lifetime Value (LTV) — то есть дохода, который приносит потребитель в течение всего срока пользования продуктом или услугой. Для повышения лояльности также проводятся рекламные акции в магазинах, внедряются программы вознаграждений, запускаются маркетинговые активности и др. Методы могут меняться, однако компания в любом случае заинтересована в том, чтобы применяемые активности работали на лояльность клиентов. Для этого разумно использовать такую метрику, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS). Он позволяет оценить уровень лояльности, то есть готовность клиентов сохранять отношения с вашей компанией при любых изменениях вашей политики, а также рекомендовать ваш продукт или сервис своим друзьям и знакомым, что, в свою очередь, обеспечивает продолжительную лояльность. Ключевое слово в этой формулировке — продолжительная. Но мало однажды замерить индекс NPS. Это важная и сложная метрика, ведь в компании постоянно происходят изменения, которые оказывают влияние на отношение к ней клиентов. В данном случае индекс NPS может рассматриваться как метрика здоровья компании. Компания будет ее регулярно контролировать (в течение многих лет), поскольку это показатель качества исполнения стратегии. Можно вспомнить и другие метрики, отражающие здоровье компании, — например, вовлеченность сотрудников. Без вовлеченных сотрудников, готовых трудиться ради достижения целей, у вас мало шансов на успех, независимо от того, насколько хорош ваш стратегический план. В вашем списке метрик здоровья компании должны быть и определенные финансовые показатели: рост выручки, чистая прибыль, коэффициент рентабельности активов — это стандартные показатели финансового благополучия, которые необходимо постоянно отслеживать. Метрики здоровья компании следует разрабатывать на основе стратегии и рассматривать как дополнение к OKR. Проверкой для OKR является ее способность улучшить эти метрики. Если вы собираетесь утвердить цель и ее ключевые результаты, но не привязываете их к метрикам здоровья компании (и, следовательно, не учитываете стратегию), возможно, вам следует вернуться к флипчарту и попробовать еще раз.

ВЕХА Иногда возникают трудности с переводом показателя в измеримый ключевой результат. Это часто происходит, когда у нас только два ответа: да или нет. Мы выпустили новый продукт или нет? Подготовили отчет или нет? Неважно, что мы ответим — да или нет, — такие ответы в парадигме OKR не работают. Чтобы адекватно оценить свой успех на пути к цели, вы должны всё переводить в цифры. В этом случае можно использовать такой тип ключевого результата, как веха. Оценка важна для любого типа ключевых результатов, но для вехи оценка особенно значима. Вы можете забежать немного вперед и посмотреть наше руководство по проведению оценки, а потом вернуться на эту страницу. Ниже яркий пример из практики одного нашего клиента, подчеркивающий важность использования вехи в качестве ключевого результата. Перед IT-отделом стояла цель: «Внедрить опцию push-уведомлений в разных странах». Добавление функции в разных странах — это ключевой результат, и он носил бинарный характер: либо внедрили, либо нет. Система оценки позволила трансформировать этот ключевой результат в эффективную веху. Оценка 1,0 балла означала добавление push-уведомлений во всех странах. Очевидно, это была цель «на растяжку» и, скорее всего, малореалистичная. А вот весьма амбициозная, но достижимая цель — реализовать этот функционал в Канаде и еще двух странах — приравнивалась к 0,7 балла и воспринималась как наиболее адекватная. За добавление push-уведомлений только в Канаде была установлена оценка 0,5 балла. Наконец, если IT-отдел только провел тестирование функции push-уведомлений в Канаде, он получал оценку 0,3 балла. С помощью системы оценки руководству компании удалось преобразовать потенциально несовершенную бинарную мет­рику в показатели, которые стали драйвером прогресса и инновационного мышления сотрудников.

ИЗМЕРИМЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Это наиболее распространенный тип ключевых результатов. Они легко узнаваемы, поскольку представляют собой именно то, что обычно ассоциируется с понятием «измерение». Измеримые ключевые результаты отслеживают количественные показатели, разработанные для оценки прогресса в достижении ваших целей. Существует три подтипа измеримых ключевых результатов. В позитивных метриках обычно используются такие слова, как «увеличение», «рост», «выстраивание» и т. п. Например: «Увеличена выручка от email-рассылки на 10%». Ключевой результат обозначен позитивной лексикой. Также бывают негативные метрики — они выражаются словами «устранить», «понизить» или «сократить». Пример негативной метрики: «Сокращено время обработки счетов с пяти до двух недель». Это допустимый вариант, однако, как мы уже говорили, чтобы мотивировать сотрудников на достижение цели, лучше использовать позитивные формулировки. И наконец, третий подтип — метрика пороговых значений. Она используется, когда необходимо установить диапазон значений, чтобы адекватно описать ключевой результат.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БАЗОВОГО УРОВНЯ Рассмотрим компанию, которая только что обновила свою стратегию и решила сфокусироваться на выстраивании крепких и долгосрочных отношений с клиентами, сделав это своим конкурентным преимуществом. Вы, конечно, помните, что такие отношения называются долгосрочными доверительными отношениями с клиентом (мы говорили об этом в главе 2). В данном случае цель может звучать так: «Повысить лояльность клиентов». Далее команда совещается и принимает решение: «20% клиентов применяют онлайн-активацию купона» — важный ключевой результат. Но стратегия новая, до этого в компании никогда не измеряли процент активации купонов, и потому нет базового уровня для постановки целей. В таком случае можно использовать ключевой результат базового уровня, например: «Получен базовый уровень онлайн-активации купонов». В течение квартала будет определено базовое значение, которое можно взять за основу для разработки ключевого результата на следующий отчетный период. Выше мы отмечали, что тип ключевых результатов, который вы используете, частично определяется степенью зрелости ваших измерительных систем. Если вы недавно внедрили новую стратегию, если не знакомы с OKR и не практиковали измерение результативности, вероятно, на первых порах вам потребуется несколько базовых ключевых результатов.

ТИПЫ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Исходя из того, насколько развиты ваши системы мониторинга результативности и какие данные вам доступны, вы можете использовать не один, а несколько ключевых результатов. Мы выделяем три основные разновидности: ключевые результаты базового уровня, измеримые ключевые результаты и вехи. Далее мы опишем каждый из них и приведем примеры. На рисунке 3.3 все типы ключевых результатов мы представили в виде таблицы. Тип клю­че­во­го ре­зуль­та­та Ког­да сле­ду­ет ис­поль­зо­вать При­ме­ры Ба­зо­вый уро­вень При от­сут­ст­вии мет­ри­ки, от­ра­жа­ю­щей важ­ную цель По­лу­чен ба­зо­вый уро­вень он­лайн-ак­ти­ва­ции ку­по­нов По­зи­тив­ная мет­ри­ка При по­ста­нов­ке це­ли для мет­ри­ки «Чем боль­ше, тем луч­ше» Вы­руч­ка уве­ли­че­на на 10% за счет email-рас­сыл­ки Не­га­тив­ная мет­ри­ка При по­ста­нов­ке це­ли для мет­ри­ки «Чем мень­ше, тем луч­ше» Пе­ри­од об­ра­бот­ки сче­тов со­кра­щен с пя­ти до двух не­дель Мет­ри­ка по­ро­го­вых зна­че­ний При по­ста­нов­ке це­ле­во­го диа­па­зо­на зна­че­ний для мет­ри­ки Ко­эф­фи­ци­ент за­груз­ки кон­суль­тан­тов под­дер­жи­ва­ет­ся меж­ду 70 и 80% Ве­ха В слу­чае не­воз­мож­нос­ти вы­ра­зить ре­зуль­тат мет­ри­кой До­бав­ле­на функ­ция push-уве­дом­ле­ний Рисунок 3.3. Типы ключевых результатов. Здесь представлены пять типов ключевых результатов и показано, когда их следует использовать

БУДЬТЕ ОТКРЫТЫ ЛЮБЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМ Когда вы ищете лучший ключевой результат для конкретной цели, бывает, что подходящий вариант приходит на ум практически сам собой. Вы абсолютно уверены: вот он, идеальный ключевой результат для цели, — и, отбросив все сомнения, останавливаете свой выбор на нем. Отличный пример неоправданной самоуверенности. Ученые из Стэнфордского университета наблюдали такой эффект в одной сети быстрого питания. Топ-менеджеры были сосредоточены на повышении удовлетворенности клиентов и росте прибыли. Имея мало аргументов, они тем не менее настаивали: текучесть персонала взаимосвязана с удовлетворенностью клиентов. И выбрали текучесть сотрудников ключевой метрикой (чтобы снизить этот показатель, они инвестировали значительные средства). Но по мере накопления данных оказалось, что в одних торговых точках с очень высокой текучестью кадров клиенты были довольны и прибыль росла, в то время как другие точки — с низкой текучестью персонала — демонстрировали слабые результаты. После корректировки и углуб­ленного анализа стало понятно, что причиной удовлетворенности клиентов и прибыльности была ротация управляющих сетевыми ресторанами, а не текучесть персонала65. Начиная отбор ключевых результатов, примите как данность, что вы не знаете всех ответов, и оставайтесь открытыми для самых разных возможностей.

ВЫРАЖАЙТЕСЬ ПРОСТО И ЯСНО Один из наших клиентов (в силу специфики его отрасли) должен был демонстрировать бережное использование природных ресурсов как своим акционерам, так и общественности. Разумеется, требовалось связать ключевой результат с экологическими показателями. Подумав, СЕО предложил ключевой результат. Нам очень хотелось бы рассказать о нем, но мы не можем. И конфиденциальность здесь ни при чем. Просто мы вообще его не поняли. И даже после долгих объяснений мы так и не узнали, что эта сверхсложная метрика должна была отображать. Кстати, не мы одни — топ-менеджеры компании и команда CEO также были обескуражены сущностью, содержанием и эффективностью этого показателя. Само собой, от такого ключевого результата в итоге отказались, заменив на менее сложный, но понятный каж­дому. Сильный ключевой результат — это не головоломка.