Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

Рассматривая массовое согласование, мы предложили выделить этап «обмена идеями»: команды презентуют друг другу скорректированные OKR, выявляя взаимозависимости, уточняя цели и ключевые результаты. Таким образом выявляются общие интересы. Эта процедура — на редкость быстрый способ обнаружить взаимозависимости и сделать OKR еще более эффективными. Но поскольку встреча ограничена по времени, возможно, потребуется еще одна, с сотрудниками других подразделений, для выработки окончательного набора OKR, выровненных по горизонтали. Когда эта задача станет приоритетной, для ее решения будут прицельно направлены ресурсы и выделено время.

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ГОРИЗОНТАЛИ Выше мы отмечали, что, говоря о согласовании целей, большинство вспоминают о выравнивании по вертикали (водопаде). Эта концепция широко, а главное, эффективно применяется во многих компаниях. Традиционно считается, что эффективность управления зависит от удачного выравнивания, — по крайней мере, так повелось с момента выхода книги Питера Друкера об управлении по целям в 1950-х годах. Книга была тщательно изучена, а лучшие практики распространялись и широко использовались в бизнес-кругах. Но если организации прекрасно знают, насколько важно выравнивание по вертикали, а предприниматели не одно десятилетие используют принцип водопада, почему же тогда так страдает исполнение стратегии? На самом деле есть второй тип выравнивания, который многие компании просто игнорируют, хотя он может оказаться даже более важным для исполнения стратегии: это выравнивание по горизонтали (рисунок 4.2). Давайте посмотрим, почему согласование по горизонтали настолько важно. Когда руководителей спрашивают, могут ли они уверенно опираться на своего руководителя и рассчитывать на подчиненных, 84% отвечают утвердительно. Но на вопрос, могут ли они всецело полагаться на коллег из других подразделений, «да» отвечают всего лишь 9%. Мы уже отмечали, что в нынешних реалиях взаимодействие по большей части носит кросс-функциональный характер, когда разные команды объединяют усилия для решения проблемы клиента или создания дополнительной ценности. Если одно подразделение не может положиться на другое, риск сбоев возрастает на порядок: дублируются функции, упускаются возможности, раздуваются конфликты — в итоге страдает корпоративная культура. Отвечая на прямой вопрос о кросс-функциональном взаимодействии, респонденты признают проблему: 30% отмечают провал усилий по синхронизации работы разных подразделений и считают это главной угрозой исполнению стратегии79. Тем не менее большинству компаний пока не удалось наладить подобное взаимодействие, а без этого невозможно конкурировать в современной бизнес-среде. Мы уверены: эту проблему можно решить с помощью OKR.

Рассмотрим выравнивание целей по вертикали на примере одного нашего клиента. СЕО этой средней по размерам компании заявил, что их наивысший приоритет — удержание клиентов. Традиционно за это отвечала только команда сопровождения клиентов: именно она постоянно взаимодействовала с клиентами и обеспечивала пролонгацию контрактов. Выслушав СЕО, все подумали, что команде сопровождения клиентов придется работать еще интенсивнее, чтобы повысить коэффициент удержания клиентов, а другие отделы будут заниматься своими обычными делами. Однако внедрение OKR помогло создать культуру выравнивания целей во всей компании. Продуктовая команда традиционно исходила из представлений о потребностях клиентов и фокусировалась на тех свойствах продуктов, которые выгодно отличали компанию от конкурентов. Но после внедрения OKR продакт-менеджеры, прежде чем отправить разработчикам запрос на добавление продукту нового свойства, задают себе вопрос: «Как доработка продукта повлияет на удержание клиентов?» Команда маркетинга также изменила свой подход после внедрения OKR. Маркетологи отказались от event-маркетинга (спонсирования партнерских мероприятий по запуску ежегодной конференции и т. п.), хотя ранее считали, что именно так и нужно удерживать клиентов. В рамках конференции выделили время для интервью с клиентами и сбора информации. Наконец, даже команда отдела продаж изменила свой подход благодаря OKR: они стали обзванивать клиентов и прямо спрашивать, каким образом они могут повысить ценность для них. Таким образом они начали выстраивать долгосрочные доверительные отношения с клиентами и показывать им преимущества подобной работы в долгосрочной перспективе. Напомним, приоритетная цель — удерживать клиентов и увеличивать их лояльность. Каждая команда выполняет свои задачи, но все они работают на исполнение стратегии — на удержание клиентов. Это и есть выравнивание по вертикали в действии.

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ВЕРТИКАЛИ Именно этот тип выравнивания рассматривают в первую очередь, задумываясь о согласовании целей в компании. Выравнивание по вертикали предполагает разработку OKR сверху вниз, вплоть до уровня каждого сотрудника. Но это не значит, что руководство будет диктовать, какие конкретно цели необходимо установить, и продавливать их в подразделения и команды, игнорируя неоправданность или несоответствие их внутренним потребностям. Наоборот, выравнивание по вертикали происходит, когда команды, отделы или конкретные сотрудники изучают OKR вышестоящего уровня и задаются вопросом: «Каким образом мы можем содействовать их выполнению? Что мы должны делать и какие показатели нужно измерять на нашем уровне, чтобы обеспечить достижение целей как на нашем, так и на вышестоящем уровне?» Вот это гибкое согласование. При помощи выравнивания по вертикали мы стремимся связать ежедневную работу команды с функционалом вышестоящей структурной единицы и глобальными целями компании.

Подчеркнем: не ждите, что каждая группа будет влиять на все без исключения общекорпоративные цели и ключевые результаты. Смысл согласования совсем не в этом. Некоторые компании не могут с этим смириться и продолжают требовать от бизнес-подразделений и команд, чтобы те включали в свои OKR все цели и показатели, установленные в OKR на уровне всей компании. В результате подразделения и команды забивают свои OKR целями и результатами, на которые не могут повлиять, и это только отвлекает сотрудников от важных задач. Ваша цель — выявить, какие OKR реально способны продвинуть дело вперед. Мы надеемся, что каждое подразделение найдет связь между своим функционалом и хотя бы одним OKR на уровне всей компании.

ВЛИЯНИЕ — КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР СОГЛАСОВАНИЯ Цель и задачи согласования — дать командам и даже отдельным сотрудникам возможность показать, как они содействуют реализации OKR на уровне всей компании. На рисунке 4.1 представлены основные этапы этого процесса. OKR подлежат согласованию по вертикали и по горизонтали. Стрелки подчеркивают важность двустороннего обсуждения

СЕО компании начинал ежемесячные собрания с повторения миссии компании и OKR на уровне компании. Весь процесс занимал не больше пяти минут, но в нашем обществе, страдающем от дефицита внимания, для некоторых сотрудников даже 4 минуты и 30 секунд — безумно долго. Они закатывали глаза, очередной раз слушая про миссию компании и ее OKR. Но СЕО стоял на своем. Он знал: только постоянными повторами можно донести основную мысль до сотрудников и превратить ее в эффективный мотиватор.

РАСПРОСТРАНЕНИЕ Финальный этап состоит из двух шагов. Первый шаг — загрузка ваших OKR в информационную систему или какое-либо приложение (Google Sheets, Excel и т. д.), которое вы планируете использовать для отслеживания результатов во времени. Рутинный, но жизненно важный процесс. OKR должны быть строго и формально перечислены, а для обеспечения целостности системы требуется мониторинг. Расчеты и идеи, записанные на салфетках, могут содержать ценные сведения для бизнеса, но вряд ли помогут вам опередить конкурентов и успешно исполнить вашу стратегию. Есть множество поставщиков качественного программного обеспечения. Вы можете задуматься о покупке программного обеспечения тогда, когда поймете, что время пришло (программное обеспечение следует рассматривать как необходимое условие, но не как обязательное требование). Мы поговорим об этом в главе 5. Второй шаг — рассказ об OKR вашей команде и всем остальным сотрудникам компании. Мы призываем вас широко транслировать OKR, используя разные средства внутренней коммуникации. Один из способов — личные встречи, например общие собрания, которые мы настоятельно рекомендуем проводить по ряду причин. Прежде всего, такой формат общения позволяет сотрудникам, не вовлеченным непосредственно в создание OKR, задать вопросы тем, кто присутствовал в момент принятия важнейших решений. Так обеспечивается чувство справедливости и возможность быть услышанным (к сожалению, именно этого не хватает большинству компаний). Опрос, проведенный Harris Interactive среди 23 000 работников, показал: только 17% респондентов подтвердили, что в их компании приветствуется открытость, то есть поощряются разные мнения, что в конечном счете обеспечивает генерирование новых идей73. Новые идеи — валюта успешного бизнеса, и OKR — при правильном их построении — стимулируют инновации. Но для этого каждый сотрудник должен понимать, почему вы выбираете именно то, что выбираете, и как он может внести свой вклад в общее дело. Это утверждение звучит как плавный переход к следующей теме — так и есть. В главе 4 мы покажем, как создавать OKR на всех уровнях, концентрируясь на самом важном.

ФИНАЛИЗАЦИЯ Допустим, вы создаете OKR на уровне команды. На этом этапе лидер команды и партнер по разработке OKR будут совещаться со своими руководителями (скорее всего, с кем-либо из топ-менеджеров), чтобы получить окончательное одобрение на использование OKR в предстоящем квартале. Вы можете пояснить, как пришли к данным OKR: отметьте, что провели всестороннее исследование и договорились о сотрудничестве с командами, с которыми вы взаимосвязаны. Важно убедиться, что топ-менеджер понимает смысл выбранных вами контрольных показателей. Последнее, чего вы хотите, — разрыв ожиданий и реальности, который будет нарастать по мере накопления результатов и вызывать путаницу и разочарование.

СОГЛАСОВАНИЕ В современных компаниях значительная часть работы носит кросс-функциональный характер: команды совместно решают задачи или ищут новые способы работы, которые принесут пользу разным направлениям бизнеса. OKR на уровне команды следует создавать с учетом данного обстоятельства. Маленькая команда, которую мы описывали выше, отправляет ваш проект OKR в путешествие по всей компании, при этом обсуждая зависимые OKR с другими лидерами команд. Вам предстоит взаимодействовать с коллегами, чтобы узнать, как некоторые из ваших OKR зависят от их стараний. Одновременно вам придется рассказать другим командам о вашем функционале и о том, как вы будете помогать коллегам в достижении их целей. Степень зависимости между вами и другой командой можно определить с помощью оценки. Вспомните, 0,3 балла — достижимый минимум, к которому команде по силам прийти самостоятельно. Если между целевыми уровнями 0,3 и 0,7 существует значительный разрыв, скорее всего, это указывает на сильную зависимость. Ваша задача — совместно с другими лидерами команд скорректировать цели, чтобы продемонстрировать необходимый уровень поддержки. Например, один из ваших ключевых результатов в значительной степени зависит от помощи другой команды. В таком случае на встрече с членами этой команды вы должны убедиться, что они признают зависимость и обещают помощь. Это позволит вам постепенно выполнять ваши цели, зная, что в нужный момент вы получите поддержку коллег. И наоборот, другие команды могут полагаться на вас при достижении своих целей. На этом этапе не следует ждать коренных изменений ваших OKR. Однако некоторые корректировки возможны. Свежий взгляд на ваши цели (с позиции другой команды) помогает выявить потенциальные недостатки. Собрав обновленные OKR, представьте их всей команде для обсуждения. Устраивайте личные встречи только в том случае, если столкнетесь с серь­езным сопротивлением любым изменениям.