Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

СЕО компании начинал ежемесячные собрания с повторения миссии компании и OKR на уровне компании. Весь процесс занимал не больше пяти минут, но в нашем обществе, страдающем от дефицита внимания, для некоторых сотрудников даже 4 минуты и 30 секунд — безумно долго. Они закатывали глаза, очередной раз слушая про миссию компании и ее OKR. Но СЕО стоял на своем. Он знал: только постоянными повторами можно донести основную мысль до сотрудников и превратить ее в эффективный мотиватор.

РАСПРОСТРАНЕНИЕ Финальный этап состоит из двух шагов. Первый шаг — загрузка ваших OKR в информационную систему или какое-либо приложение (Google Sheets, Excel и т. д.), которое вы планируете использовать для отслеживания результатов во времени. Рутинный, но жизненно важный процесс. OKR должны быть строго и формально перечислены, а для обеспечения целостности системы требуется мониторинг. Расчеты и идеи, записанные на салфетках, могут содержать ценные сведения для бизнеса, но вряд ли помогут вам опередить конкурентов и успешно исполнить вашу стратегию. Есть множество поставщиков качественного программного обеспечения. Вы можете задуматься о покупке программного обеспечения тогда, когда поймете, что время пришло (программное обеспечение следует рассматривать как необходимое условие, но не как обязательное требование). Мы поговорим об этом в главе 5. Второй шаг — рассказ об OKR вашей команде и всем остальным сотрудникам компании. Мы призываем вас широко транслировать OKR, используя разные средства внутренней коммуникации. Один из способов — личные встречи, например общие собрания, которые мы настоятельно рекомендуем проводить по ряду причин. Прежде всего, такой формат общения позволяет сотрудникам, не вовлеченным непосредственно в создание OKR, задать вопросы тем, кто присутствовал в момент принятия важнейших решений. Так обеспечивается чувство справедливости и возможность быть услышанным (к сожалению, именно этого не хватает большинству компаний). Опрос, проведенный Harris Interactive среди 23 000 работников, показал: только 17% респондентов подтвердили, что в их компании приветствуется открытость, то есть поощряются разные мнения, что в конечном счете обеспечивает генерирование новых идей73. Новые идеи — валюта успешного бизнеса, и OKR — при правильном их построении — стимулируют инновации. Но для этого каждый сотрудник должен понимать, почему вы выбираете именно то, что выбираете, и как он может внести свой вклад в общее дело. Это утверждение звучит как плавный переход к следующей теме — так и есть. В главе 4 мы покажем, как создавать OKR на всех уровнях, концентрируясь на самом важном.

ФИНАЛИЗАЦИЯ Допустим, вы создаете OKR на уровне команды. На этом этапе лидер команды и партнер по разработке OKR будут совещаться со своими руководителями (скорее всего, с кем-либо из топ-менеджеров), чтобы получить окончательное одобрение на использование OKR в предстоящем квартале. Вы можете пояснить, как пришли к данным OKR: отметьте, что провели всестороннее исследование и договорились о сотрудничестве с командами, с которыми вы взаимосвязаны. Важно убедиться, что топ-менеджер понимает смысл выбранных вами контрольных показателей. Последнее, чего вы хотите, — разрыв ожиданий и реальности, который будет нарастать по мере накопления результатов и вызывать путаницу и разочарование.

СОГЛАСОВАНИЕ В современных компаниях значительная часть работы носит кросс-функциональный характер: команды совместно решают задачи или ищут новые способы работы, которые принесут пользу разным направлениям бизнеса. OKR на уровне команды следует создавать с учетом данного обстоятельства. Маленькая команда, которую мы описывали выше, отправляет ваш проект OKR в путешествие по всей компании, при этом обсуждая зависимые OKR с другими лидерами команд. Вам предстоит взаимодействовать с коллегами, чтобы узнать, как некоторые из ваших OKR зависят от их стараний. Одновременно вам придется рассказать другим командам о вашем функционале и о том, как вы будете помогать коллегам в достижении их целей. Степень зависимости между вами и другой командой можно определить с помощью оценки. Вспомните, 0,3 балла — достижимый минимум, к которому команде по силам прийти самостоятельно. Если между целевыми уровнями 0,3 и 0,7 существует значительный разрыв, скорее всего, это указывает на сильную зависимость. Ваша задача — совместно с другими лидерами команд скорректировать цели, чтобы продемонстрировать необходимый уровень поддержки. Например, один из ваших ключевых результатов в значительной степени зависит от помощи другой команды. В таком случае на встрече с членами этой команды вы должны убедиться, что они признают зависимость и обещают помощь. Это позволит вам постепенно выполнять ваши цели, зная, что в нужный момент вы получите поддержку коллег. И наоборот, другие команды могут полагаться на вас при достижении своих целей. На этом этапе не следует ждать коренных изменений ваших OKR. Однако некоторые корректировки возможны. Свежий взгляд на ваши цели (с позиции другой команды) помогает выявить потенциальные недостатки. Собрав обновленные OKR, представьте их всей команде для обсуждения. Устраивайте личные встречи только в том случае, если столкнетесь с серь­езным сопротивлением любым изменениям.

ДОРАБОТКА Маленькая команда разработчиков (например, из двух человек) представит проект OKR более крупной команде на рассмотрение к первому рабочему совещанию. Здесь есть один нюанс, который легко упустить, поэтому мы остановимся ненадолго и рассмотрим ключевые слова этого тезиса: «Представить более крупной команде на рассмотрение». Важно, чтобы участники встречи были готовы обсуждать OKR. Поэтому мы призываем вас не только разослать электронные письма с проектом OKR, но и распространить его на бумажном носителе — от имени CEO или лидера команды, — подчеркнув таким образом важность вашего сообщения. На встречу следует пригласить топ-менеджеров, если вы работаете над OKR на уровне всей компании, или лидеров команд, если это разработка OKR на уровне команды. Цель сессии — критически изучить проект: команда разработчиков должна объяснить свой выбор, провести обсуждение (мы надеемся, это будут бурные дебаты) и прийти к соглашению по набору OKR, которые вы планируете использовать. В рамках этого процесса каждый ключевой результат следует оценивать по шкале, которую мы описали выше. Необходимо убедиться, что ваш итоговый набор OKR соответствует характеристикам, которые мы представили, и действительно отражает вашу уникальную стратегию. Что касается планирования и тайминга, мы советуем забронировать для обсуждения OKR целый день. Но если вы договоритесь за меньшее время, значит, исследование и обсуждение были проведены на высоком уровне. Если получится закончить раньше, не засиживайтесь только для того, чтобы соблюсти регламент. Ничто так не обрадует участников встречи, как возможность закруглиться побыстрее. Наше последнее предостережение родилось из сотен встреч с клиентами по всему миру: не стоит рассчитывать на достижение полного консенсуса по OKR. Уверяем вас: это практически невозможно. Почему? Потому что окружающие вас люди не роботы и не зомби, а живые люди с уникальным жизненным опытом, формирующим их взгляды и паттерны поведения. Наивно ожидать, что группа достигнет полного согласия по любой теме. Наличие несогласных может оказаться полезным: вы убедитесь, что принятые OKR были рассмотрены со всех сторон. Единственное, на чем вы должны настоять, — это поддержка разработанных OKR. Даже если некоторые члены команды не на 100% согласны с целью или ключевым результатом, они должны открыто поддержать принятые OKR. В противном случае есть риск, что их скептицизм распространится среди команды, отравит атмосферу и породит недоверие ко всему подходу. Поощряйте разнообразие мнений, но действуйте как команда, поддерживая то, что создаете, и взаимодействуя друг с другом.

Поскольку мозговые штурмы в больших группах не всегда эффективны, мы советуем применять подход «барной стойки» для старта работы с OKR. Используйте малочисленную команду, например из двух человек. Сьюзан Кейн и многие другие исследователи отмечают: чтобы найти креативное решение, необходима глубокая, длительная по времени концентрация на задаче. Не ждите, что двадцать (или более) человек отложат все дела и потратят время на разработку проекта OKR. Два человека с большей вероятностью выполнят эту задачу, хотя им и потребуется время. Небольшая группа может изучить бэкграунд, необходимый для создания ваших OKR: определить место компании на рынке и среди конкурентов, изучить стратегию, выявить ключевые компетенции и т. д. Это исходный материал, который позволит создать эффективные OKR, и он должен быть тщательно проанализирован. Если вы хотите вовлечь больше сотрудников на начальной стадии, попросите их прислать свои идеи команде разработчиков по электронной почте или через онлайн-форму. Затем команда разработчиков OKR пропустит полученный список через фильтр вопросов, отмеченных выше (стратегия, конкурентная среда и т. д.), что поможет отобрать лучшие идеи. Мы считаем, что и на уровне всей компании, и на уровне небольшой команды разработчики должны зафиксировать 2–3 цели и для каждой установить от 1 до 3 ключевых результатов. Они должны быть прописаны на «растяжку» (оценку в 1,0 балла), чтобы вдохновлять на действия.

МОГУТ ЛИ OKR МЕНЯТЬСЯ В ТЕЧЕНИЕ КВАРТАЛА? В целом OKR на уровне всей компании не корректируются в течение квартала. Однако не забывайте: все зависит от контекста. Могут возникнуть обстоятельства, требующие изменения OKR. Несколько лет назад Пол работал с одной государственной организацией из штата Нью-Джерси. Ураган «Сэнди», который пронесся по территории штата, принес значительные разрушения. На протяжении недель и месяцев после катастрофы в системы мониторинга эффективности этой организации вносились существенные изменения, отражавшие новую реальность, с которой столкнулись многие правительственные учреждения, занятые ликвидацией последствий стихийного бедствия. Мы не считаем, что изменение OKR (на любом уровне) в течение квартала может спровоцировать только природный катаклизм. Найдется множество других причин. Например, у вас появился крупный клиент, который с самого начала претендует на существенные ресурсы ваших команд. Это вполне может послужить основанием скорректировать текущие OKR. Или вы решили резко изменить стратегию. Однако нельзя менять цели или ключевые результаты только потому, что они кажутся вам слишком сложными, либо потому, что у вас появились сомнения в их эффективности. С каждым кварталом использования OKR вы наращиваете мышечную массу, которая укрепляется по мере того, как вы внедряете практику постановки, мониторинга и оценки OKR. Самое главное — вы учитесь, наблюдая за ключевыми результатами и интерпретируя эти данные. Многократные изменения OKR в течение квартала могут восприниматься как «гибкость» или адаптивное поведение. Иногда так и есть. Но в большинстве случаев это просто нежелание соблюдать строгость и дисциплину, необходимые для достижения лучших OKR.

Нет смысла квартал за кварталом добавлять эту цель к вашим OKR, особенно во взаимосвязи с одним и тем же ключевым результатом. OKR — это нововведения, инновации и креативность. Повторение одних и тех же OKR из года в год вызывает застой, и лучше этого избегать. В начале работы с OKR мы рекомендуем создать небольшое количество целей, самых важных для исполнения вашей стратегии (поэтому вы вряд ли будете их пересматривать в ближайшее время). Разрабатывая цели, отталкивайтесь от «столпов» вашего бизнеса: финансы, клиенты, ключевые процессы и сотрудники. Каковы важнейшие цели, необходимые для успеха в вашем сегменте? Это и будут ваши цели здоровья компании. Далее определите, какими ключевыми результатами измеряется ваш успех в достижении целей. Именно они представляют метрики здоровья компании.

МЕНЯЮТСЯ ЛИ OKR ОТ КВАРТАЛА К КВАРТАЛУ? Бизнес-консультантов ругают (хотелось бы верить, что по-доброму) за то, что они не всегда говорят конкретно и не объясняют клиентам, что нужно сделать, чтобы решить проблему. Правда в том, что ответ на многие вопросы, поставленные перед консультантами, звучит так: «В зависимости от обстоятельств». И точно так же мы отвечаем на вопрос в заголовке этого раздела. Да, некоторые цели могут оставаться неизменными от квартала к кварталу — прежде всего те, что отражают вашу стратегию и связаны с текущими оперативными задачами. То же самое можно сказать о ключевых результатах: какие-то могут оставаться актуальными в следующих кварталах и далее. Вспомните наш разговор о метриках здоровья компании. Это показатели, которые компания будет постоянно отслеживать, возможно в течение многих лет, поскольку они являются отражением успешного исполнения стратегии. Вероятно, у вас будут и цели, и ключевые результаты, которые попадут в эту категорию «постоянной стратегической важности». Обсуждая метрики здоровья компании, мы упоминали цель «Повысить лояльность клиентов». Мы предположили, что индекс потребительской лояльности — это важный показатель лояльности клиентов, поэтому он может получить статус метрики здоровья компании и оставаться неизменным до тех пор, пока, например, не будет пересмотрен стратегический курс.

набор из множества OKR дорого вам обойдется. Прежде всего непонятны приоритеты компании. А без этого сотрудникам не соотнести свои действия с глобальными целями компании и, соответственно, не повысить осознанность в работе. Допустим, вы установили 8 целей и 20 ключевых результатов. Но для ваших сотрудников прийти к таким показателям будет практически нереально, ведь они подчиняются тем же законам времени, что и мы с вами, когда решают, куда направить усилия.