Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

Анализируйте проблемы на основе метода пяти «почему» Есть один простой вопрос, который неизбежно приводит к глубоким раздумьям и дает отличные результаты: это вопрос «почему». Именно его вы и должны задать. Поскольку «хорошего никогда не бывает слишком много», задайте его пять раз, чтобы, не отвлекаясь на детали, лежащие на поверхности, добраться до сути проблемы. Такова была цель метода пяти «почему», который разработал Сакиши Тойода — основатель компании Toyota. Сегодня этот метод оброс многочисленными вариациями (есть даже вариант трех «почему»), пригодными для самых разных целей, в том числе для разработки стратегии. Мы считаем, что метод пяти «почему» прекрасно подходит для анализа ключевых результатов. В своей книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис рассказывает о том, как благодаря методу пяти «почему» появился проект по обучению персонала89. Его компания IMVU — это сайт, имитирующий метавселенную (виртуальное пространство, где пользователи могут взаимодействовать с другими пользователями) и являющийся самым большим в мире трехмерным чатом. После выхода новой версии IMVU, в которой была заблокирована одна из ключевых функций, пользователи обрушились на создателей ресурса с жалобами. Метавселенная держится исключительно на увлеченных и активных пользователях, поэтому Рису и его коллегам важно было выяснить, в чем дело. Они решили использовать метод пяти «почему». Почему ключевая функция оказалась отключена в новой версии метавселенной? Потому что рухнул один из серверов. Почему рухнул сервер? Потому что одна из недоработанных подсистем не справилась с нагрузкой. Почему она не справилась с нагрузкой? Потому что обслуживавший ее инженер не знал, как правильно использовать эту подсистему. Почему инженер не знал, как правильно использовать подсистему? Потому что его к этому не готовили. Почему инженер никогда не проходил подготовку? Потому что его руководитель не уделял должного внимания обучению новых сотрудников, ссылаясь на «чрезмерную загруженность». Начиная свое дознание, Рис и его коллеги были твердо уверены в том, что причиной недовольства клиентов стал технический сбой. Однако методом пяти «почему» удалось опровергнуть первоначальное предположение и выяснить, что истинная причина лежит в плоскости управленческого решения. Это оказалось полной неожиданностью, но весьма информативной и полезной. В итоге IMVU запустила программу подготовки новых сотрудников. Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, которую не удается решить простыми или универсальными средствами, стимулируйте свою команду отвечать на пять «почему», чтобы выявить истинную причину возникших трудностей.

Старайтесь услышать мнение каждого Какой диснеевский мультик вы любите больше всего? Наверное, «Валл-И»? Или «В поисках Немо»? А может быть, «Головоломку»? Выбор огромный, поскольку все мультфильмы этой киностудии являются яркими примерами высочайшего профессионализма и мастерства. Невероятный успех студии Pixar объясняется рядом причин: увлекательные и понятные истории, талантливые режиссеры и сценаристы, потрясающие своей детализацией миры и многое-многое другое. Но решающим фактором успеха является, скорее всего, их уникальный метод. На стадии производства и закрытых показов всех сотрудников, независимо от их профессии и специализации, просят представить замечания и предложения. Режиссеры Pixar неизменно называют этот процесс привлечения всех голосов ключевым фактором успеха86. Мы настоятельно рекомендуем последовать примеру Pixar и, анализируя достигнутые результаты, вовлекать в процесс всю команду. Прозрачность — одно из важнейших преимуществ использования OKR. Обсуждая результаты квартала за закрытыми дверьми и в узком кругу руководителей, вы не только снижаете уровень поддержки OKR среди сотрудников, но и лишаете себя одного из главных источников ценности — интеллектуального ресурса вашей команды. Ваша цель — дать возможность каждому члену команды почувствовать себя «владельцем» OKR независимо от должности и функционала. Лучший способ пробудить в сотрудниках это чувство — постоянно вовлекать их в обсуждение OKR.

ЦИКЛ: ПРОГРЕСС-СОБРАНИЯ ПО ПОНЕДЕЛЬНИКАМ, КОНТРОЛЬНЫЕ СВЕРКИ В СЕРЕДИНЕ КВАРТАЛА, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПО ЕГО ЗАВЕРШЕНИИ Всем известно, что современная компания должна очень быстро перестраиваться, чтобы не позволять конкурентам, которые выныривают из-за угла или прибывают с другого конца света с готовыми бизнес-планами, захватить ее долю рынка (звучит банально, но это действительно так). В бизнес-среде терпеливо дожидаться конца квартала, чтобы подвести итоги, — непростительная ошибка. Вам необходимо несколько раз в течение квартала получать актуальные данные, из которых можно извлечь полезную информацию о состоянии дел во всех подразделениях. Поэтому мы предлагаем трехэтапный подход: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала и углубленный анализ по его завершении.

ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ВЫРОВНЕННОСТИ СОГЛАСОВАННЫХ OKR Разработка OKR на уровне всей компании, способных держать фокус сотрудников на самом важном, — это только половина дела. Ценность внедрения OKR многократно возрастает, если вам удается разработать согласованные OKR на всех уровнях, поскольку это позволяет увидеть связь между вкладом отдельного сотрудника и успехом компании в целом. Согласование может стать самой важной частью перехода на OKR, поэтому необходимо обеспечить его четкое выполнение и соответствие поставленным целям. Запуская процесс внедрения и начиная разработку OKR в командах нижнего уровня, нельзя исходить из того, что предложенные OKR по умолчанию согласованы. Проверяйте все наборы OKR на соответствие стратегическим целям компании. Ниже мы приводим основные факторы, на которые следует обратить внимание, проверяя согласованность OKR. Охват целей. Как мы уже говорили, бессмысленно ждать от команд, разрабатывающих OKR, что они способны влиять на все без исключения цели и ключевые результаты группы более высокого уровня, перед которой отчитываются. Повторим: главное — это влияние. На какие OKR мы можем повлиять на нашем уровне и как отслеживаем это влияние? Оценивая выровненность OKR, убедитесь, что сотрудники на всех уровнях правильно понимают ключевые цели компании. Например, плохо, если на уровне всей компании установлена цель «оптимизировать цикл разработки нового продукта», но ни в одном наборе согласованных OKR нет ни слова об этом. Наличие вертикальных и горизонтальных связей. Эффективные OKR охватывают всю компанию как по горизонтали, так и по вертикали. Особенно это касается групп, которые тесно связаны с другими командами: в их OKR должны в достаточной степени проявляться вертикальные и горизонтальные связи с OKR их «партнеров» по компании. Адекватные уровни оценки результатов. Важно выбрать адекватный уровень оценки результатов для новых OKR, которые вы никогда прежде не рассматривали. Это действительно сложно, и, возможно, вам потребуется помощь профессионалов. Убедитесь, что цели ориентированы на «растяжку», однако достижимы для команды и при этом находятся в зоне ее влияния. Влияние на стратегию. Это наиболее очевидный признак грамотно согласованных OKR. Повысится ли вероятность того, что компания достигнет одного или более OKR корпоративного уровня? В сущности, в этом и заключается смысл согласования. Строгое соблюдение установленных вами правил. Если вы решили лимитировать число OKR в каждом конкретном наборе, проконтролируйте, чтобы все команды придерживались этого ограничения. Один из ключевых эффектов согласованности — стимулирование креативности сотрудников. Последовательная разработка OKR поможет лучше понять суть системы и эффективно реализовать ее.

Рассматривая массовое согласование, мы предложили выделить этап «обмена идеями»: команды презентуют друг другу скорректированные OKR, выявляя взаимозависимости, уточняя цели и ключевые результаты. Таким образом выявляются общие интересы. Эта процедура — на редкость быстрый способ обнаружить взаимозависимости и сделать OKR еще более эффективными. Но поскольку встреча ограничена по времени, возможно, потребуется еще одна, с сотрудниками других подразделений, для выработки окончательного набора OKR, выровненных по горизонтали. Когда эта задача станет приоритетной, для ее решения будут прицельно направлены ресурсы и выделено время.

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ГОРИЗОНТАЛИ Выше мы отмечали, что, говоря о согласовании целей, большинство вспоминают о выравнивании по вертикали (водопаде). Эта концепция широко, а главное, эффективно применяется во многих компаниях. Традиционно считается, что эффективность управления зависит от удачного выравнивания, — по крайней мере, так повелось с момента выхода книги Питера Друкера об управлении по целям в 1950-х годах. Книга была тщательно изучена, а лучшие практики распространялись и широко использовались в бизнес-кругах. Но если организации прекрасно знают, насколько важно выравнивание по вертикали, а предприниматели не одно десятилетие используют принцип водопада, почему же тогда так страдает исполнение стратегии? На самом деле есть второй тип выравнивания, который многие компании просто игнорируют, хотя он может оказаться даже более важным для исполнения стратегии: это выравнивание по горизонтали (рисунок 4.2). Давайте посмотрим, почему согласование по горизонтали настолько важно. Когда руководителей спрашивают, могут ли они уверенно опираться на своего руководителя и рассчитывать на подчиненных, 84% отвечают утвердительно. Но на вопрос, могут ли они всецело полагаться на коллег из других подразделений, «да» отвечают всего лишь 9%. Мы уже отмечали, что в нынешних реалиях взаимодействие по большей части носит кросс-функциональный характер, когда разные команды объединяют усилия для решения проблемы клиента или создания дополнительной ценности. Если одно подразделение не может положиться на другое, риск сбоев возрастает на порядок: дублируются функции, упускаются возможности, раздуваются конфликты — в итоге страдает корпоративная культура. Отвечая на прямой вопрос о кросс-функциональном взаимодействии, респонденты признают проблему: 30% отмечают провал усилий по синхронизации работы разных подразделений и считают это главной угрозой исполнению стратегии79. Тем не менее большинству компаний пока не удалось наладить подобное взаимодействие, а без этого невозможно конкурировать в современной бизнес-среде. Мы уверены: эту проблему можно решить с помощью OKR.

Рассмотрим выравнивание целей по вертикали на примере одного нашего клиента. СЕО этой средней по размерам компании заявил, что их наивысший приоритет — удержание клиентов. Традиционно за это отвечала только команда сопровождения клиентов: именно она постоянно взаимодействовала с клиентами и обеспечивала пролонгацию контрактов. Выслушав СЕО, все подумали, что команде сопровождения клиентов придется работать еще интенсивнее, чтобы повысить коэффициент удержания клиентов, а другие отделы будут заниматься своими обычными делами. Однако внедрение OKR помогло создать культуру выравнивания целей во всей компании. Продуктовая команда традиционно исходила из представлений о потребностях клиентов и фокусировалась на тех свойствах продуктов, которые выгодно отличали компанию от конкурентов. Но после внедрения OKR продакт-менеджеры, прежде чем отправить разработчикам запрос на добавление продукту нового свойства, задают себе вопрос: «Как доработка продукта повлияет на удержание клиентов?» Команда маркетинга также изменила свой подход после внедрения OKR. Маркетологи отказались от event-маркетинга (спонсирования партнерских мероприятий по запуску ежегодной конференции и т. п.), хотя ранее считали, что именно так и нужно удерживать клиентов. В рамках конференции выделили время для интервью с клиентами и сбора информации. Наконец, даже команда отдела продаж изменила свой подход благодаря OKR: они стали обзванивать клиентов и прямо спрашивать, каким образом они могут повысить ценность для них. Таким образом они начали выстраивать долгосрочные доверительные отношения с клиентами и показывать им преимущества подобной работы в долгосрочной перспективе. Напомним, приоритетная цель — удерживать клиентов и увеличивать их лояльность. Каждая команда выполняет свои задачи, но все они работают на исполнение стратегии — на удержание клиентов. Это и есть выравнивание по вертикали в действии.

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ВЕРТИКАЛИ Именно этот тип выравнивания рассматривают в первую очередь, задумываясь о согласовании целей в компании. Выравнивание по вертикали предполагает разработку OKR сверху вниз, вплоть до уровня каждого сотрудника. Но это не значит, что руководство будет диктовать, какие конкретно цели необходимо установить, и продавливать их в подразделения и команды, игнорируя неоправданность или несоответствие их внутренним потребностям. Наоборот, выравнивание по вертикали происходит, когда команды, отделы или конкретные сотрудники изучают OKR вышестоящего уровня и задаются вопросом: «Каким образом мы можем содействовать их выполнению? Что мы должны делать и какие показатели нужно измерять на нашем уровне, чтобы обеспечить достижение целей как на нашем, так и на вышестоящем уровне?» Вот это гибкое согласование. При помощи выравнивания по вертикали мы стремимся связать ежедневную работу команды с функционалом вышестоящей структурной единицы и глобальными целями компании.

Подчеркнем: не ждите, что каждая группа будет влиять на все без исключения общекорпоративные цели и ключевые результаты. Смысл согласования совсем не в этом. Некоторые компании не могут с этим смириться и продолжают требовать от бизнес-подразделений и команд, чтобы те включали в свои OKR все цели и показатели, установленные в OKR на уровне всей компании. В результате подразделения и команды забивают свои OKR целями и результатами, на которые не могут повлиять, и это только отвлекает сотрудников от важных задач. Ваша цель — выявить, какие OKR реально способны продвинуть дело вперед. Мы надеемся, что каждое подразделение найдет связь между своим функционалом и хотя бы одним OKR на уровне всей компании.

ВЛИЯНИЕ — КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР СОГЛАСОВАНИЯ Цель и задачи согласования — дать командам и даже отдельным сотрудникам возможность показать, как они содействуют реализации OKR на уровне всей компании. На рисунке 4.1 представлены основные этапы этого процесса. OKR подлежат согласованию по вертикали и по горизонтали. Стрелки подчеркивают важность двустороннего обсуждения