Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

Как мы продаем? Наверное, из четырех вопросов этот самый важный, так как он определяет предложение ценности. Каким образом вы создаете ценность для клиента? Или еще проще: почему кто-то должен покупать именно у вас? Несмотря на важность вопроса, вариантов ответа всего два: вы предлагаете клиенту либо самую низкую стоимость, либо уникальный товар или услугу.

Кто наши клиенты? Определяя аудиторию, которой вы будете продавать свой продукт, вы опять оказываетесь перед выбором, кому уделить больше внимания в будущем, а кому — меньше. Первое, что необходимо для ответа на этот вопрос, — понимать, кто ваша целевая аудитория, изучив такие метрики, как индекс потребительской лояльности, оценка прибыльности клиентов, коэффициент удержания клиентов и доля рынка. Также важно смотреть на вещи с точки зрения клиентов, чтобы собрать информацию, которую невозможно получить, глядя из окон вашей штаб-квартиры.

Что мы продаем? Какой бы из шести факторов ни продвигал вашу компанию вперед, чтобы она продолжала существовать, вы должны продавать продукт или услугу вашим клиентам. Вопрос в том, каким продуктам и услугам уделять больше внимания в будущем, а каким — меньше.

Большинство организаций, как правило, развиваются за счет одного из перечисленных ниже факторов. Товары и услуги. Компании, развивающиеся за счет реализации товаров и услуг, могут продавать их разным группам клиентов, но сосредотачиваются на определенном продукте или услуге. Рассмотрим компанию Coca-Cola. Она занимается исключительно безалкогольными напитками, которые представлены множеством брендов. Клиенты и рынки. Компании, ориентированные на клиентов и открытые рынки, предоставляют ряд товаров или услуг, но нацелены на конкретную аудиторию. Товары компании Johnson & Johnson’s имеют одну общую черту: они ориентированы на потребности своей основной аудитории — врачей, медсестер, пациентов и матерей. Емкость или возможности. Отели, например, фокусируются на вместимости. У них есть определенное количество номеров, их цель — заполнить эти номера. По такому же принципу работают авиакомпании. Организации, которые продвигаются вперед за счет возможностей, обладают экспертизой в определенных областях и будут применять эти знания и навыки к любому потенциальному продукту или рынку. Технология. Некоторые компании располагают собственными технологиями и используют их для совершенствования разных продуктов и привлечения разных аудиторий. Например, компания DuPont, которая в 1930-х годах изобрела нейлон, внедрила эту технологию в разные продукты, такие как рыболовная леска, чулки, ковры. Каналы продаж и дистрибуции. Здесь важно понять как, а не что или кто. Компании, которые растут за счет каналов продаж, будут продвигать через них широкий спектр продуктов. Например, маркетплейсы. Где еще можно приобрести и косметику, и DVD? Сырье. Если вы являетесь нефтяной компанией, все, что вы продаете, производится из черного золота, которое вы добываете из недр. У вас могут быть опыт и технология использования нефтепродуктов при производстве самых разных товаров, но в основе будет лежать исходное сырье.

ЧЕТЫРЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ВОПРОСА, НА КОТОРЫЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ Давайте рассмотрим каждый вопрос. Что продвигает нас вперед?

Дорожная карта представлена на рисунке 2.6. Вы увидите четыре фундаментальных вопроса, во внешнем круге найдете то, что мы называем четырьмя линзами, каждая из которых поможет вам ответить на них. В центре располагается стратегия, ведь четыре вопроса и четыре линзы предназначены именно для разработки стратегии.

Работа над формулировкой вашего видения «Видение назад в будущее» — это забавное упражнение, которое очень эффективно при поиске четкой формулировки. Выполняйте его индивидуально или в команде. Опишем этот метод на примере групповой сессии. Выдайте каждому участнику несколько карточек размером 75×125 мм. Попросите членов группы представить, что они попали в будущее — на 5, 10 или 15 лет вперед (временной интервал вы определяете самостоятельно). Каждый получает фотоаппарат, чтобы зафиксировать свои впечатления о будущем и важные изменения в организации. В конце дня участники должны показать свои фотографии, то есть детальное видение будущего. Объясните, как пользоваться карточками для создания фотографий. Дайте 15 минут, чтобы описать будущее настолько подробно, насколько это возможно. Спросите группу: «Что произошло с нашей компанией, успешна ли она?», «На каких рынках мы работаем?», «Какие ключевые компетенции отличают нас от конкурентов?», «Каких целей мы достигли?» Перенесите снимки с карточек на флипчарт или презентацию, используйте их как отправную точку для черновой формулировки видения. Надеемся, это упражнение вам понравится, да и его результат очень важен. Видение — это способ сократить пропасть между текущими и желаемыми результатами OKR, которые вы разрабатываете; нужны они именно для того, чтобы ликвидировать этот разрыв, поэтому видение имеет решающее значение для максимально эффективной реализации OKR.

Начните с оценки миссии в контексте приведенного далее шаблона. Насколько ее формулировка соответствует всем указанным пунктам? Ниже дополнительные вопросы, которые помогут, если вы не уверены в эффективности нынешней миссии48. Миссия актуальна? Отражает ли она то, чем занимается компания? Миссия значима для учредителей? В ней прописана причина, по которой компания существует? Кто ваш клиент? Нужно ли переписать миссию, чтобы она точнее согласовалась с вашей клиентской базой?

Amazon Наша цель — быть самой клиентоориентированной компанией в мире, компанией, которая поможет найти абсолютно все на Amazon.com.   Starbucks Вдохновлять и питать дух каждого человека, с каждой чашкой кофе, каждый день, в любом месте.   Nike Создавать инновации и дарить вдохновение всем атлетам мира.   Google Упорядочить всю информацию в мире и обеспечить каждому быстрый и удобный доступ к ней.

Эффективная постановка миссии Итак, мы узнали, что такое миссия. Давайте рассмотрим некоторые свойства, благодаря которым она становится эффективной и долгосрочной. Простая и понятная формулировка. Питер Друкер сказал, что организации совершают одну из наиболее серьезных ошибок, когда превращают миссию в «кашу из добрых намерений»46. Мы встречали тысячи разных высказываний, но это — наше любимое. Краткая, яркая и, самое важное, абсолютно точная. Каждый раз, когда мы делимся этим мудрым советом с аудиторией, зал одобрительно кивает или сконфуженно посмеивается, словно говоря: «С этим не поспоришь». Ваши намерения могут быть прекрасны, но не всегда они практичны. Невозможно быть всем для всех и надеяться, что вы сохраните сфокусированность на конкретных целях. Миссия должна коррелировать с вашей сферой. Способность вдохновлять на изменения. Хотя ваша миссия не меняется, она должна побуждать к изменениям внутри вашей компании. Она должна продвигать вашу организацию вперед, стимулируя позитивные изменения или рост. Рассмотрим миссию компании Walmart: «Мы помогаем нашим покупателям сэкономить деньги, чтобы сделать их жизнь лучше»47. Вероятно, через 100 лет ритейл будет выглядеть совсем по-другому, но можно смело утверждать, что люди всегда будут стремиться сэкономить. Ориентация на перспективу. Формулируйте миссию минимум на 100 лет. Стратегии могут меняться, но миссия должна оставаться фундаментом вашей компании, основой для принятия любых решений в будущем. Простота и доступность. В миссии нет места модным словечкам. Миссия должна быть написана простыми словами, которые все воспринимают однозначно. Убедительная и запоминающаяся миссия понятна людям на интуитивном уровне, обращается к ним и мотивирует их на служение целям компании. На рисунке 2.3 представлен простой шаблон для миссии. С его помощью вы справитесь с этой задачей, даже если раньше никогда не имели подобного опыта. Мы существуем, чтобы (ключевая цель, какие потребности удовлетворяем или какую задачу решаем)   Мы существуем для (основной клиент)   Мы существуем для того, чтобы (основное направление деятельности)   Таким образом (долгосрочный результат, который обеспечивает наш успех)