Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОСТЫЕ ФОРМУЛИРОВКИ Мы уже подчеркивали важность этого пункта, но нелишним будет повторить еще раз. В современной бизнес-среде так много различных направлений, что эксперты запросто могли бы предлагать цели, собранные из заумных слов и выражений и понятные только избранным. Если вы хотите точно передать суть цели, выбирайте предельно ясные формулировки, чтобы обеспечить максимально четкое понимание цели и ее важности. Также мы советуем ограничить количество акронимов. Используя их, убедитесь, что каж­дому сотруднику понятен их смысл.

НАЧИНАЙТЕ С ГЛАГОЛА Основополагающий совет, которым часто пренебрегают. Цель — это краткое утверждение, которое описывает масштабную задачу по продвижению организации вперед в желаемом направлении. Это подразумевает действие, поэтому крайне важно начинать цель с глагола, задающего желаемое направление. Для простоты и краткости многие компании сокращают свои цели. Возьмем, например, на первый взгляд безобидную лояльность клиентов. Лояльность клиентов не цель, а скорее призрачная надежда. Едва ли она поможет сотрудникам понять, что именно необходимо делать, чтобы ее достичь. Чего хочет компания: максимально повысить лояльность, выстроить ее или выгодно использовать? Каждая из этих целей существенно отличается от двух других, и каждая требует своего подхода. Глаголы действия — вот что воплощает в жизнь ваши цели.

ПРИМЕНЯЙТЕ ПРОСТЫЕ ПРАВИЛА Недавно было проведено исследование, в котором приняли участие 180 китайских старшеклассников. Изучались методы развития креативности. Учеников разделили на три группы и поставили перед ними две задачи: закончить рассказ и составить коллаж из стикеров. Первая группа просто получила задание. Вторую специально попросили проявить креативность. В третьей группе задание сопроводили лаконичными конкретными инструкциями (например, «сложите или разорвите наклейки, чтобы изменить форму и размер объектов»). Креативность оценивали четыре независимых эксперта. Наиболее креативной оказалась третья группа — та, которая получила простые, но конкретные правила57. Четкие инструкции стали для учеников стартовой точкой и направили их творческий потенциал в нужное русло. И хотя мозговые штурмы по-прежнему невероятно популярны, если начинать с чистого листа, можно заглушить и даже погубить на корню нашу креативность. Прежде чем приступить к созданию целей, обозначьте границы, в которых будете действовать. Для начала можно составить чек-лист и включить в него те пункты, которые мы рассматривали выше, когда изучали характеристики эффективных целей.

ИЗБЕГАЙТЕ СТАТУС-КВО Наш совет совпадает с тем, что обсуждалось в предыдущем разделе: убедитесь, что ваши цели вдохновляют и создают ценность для бизнеса. Ваша задача — всегда устанавливать новые цели на грани ваших возможностей. Избегайте целей, которые, по сути, дублируют то, что вы и так делаете, например: «Сохранить долю рынка» или «Продолжать обучение сотрудников». Если вы можете достичь этого, практически не меняя подхода к работе, очевидно, к росту бизнеса это не приведет. ИСПОЛЬЗУЙТЕ УТОЧНЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ Мы часто слышим бесконечные споры, которые, как правило, не выходят за пределы переговорных комнат. Уверены, и у вас такое бывало: вроде бы что-то витает в воздухе, но продвинуться в решении задачи не получается. Обычно лучший способ избежать недопонимания — задать прямой вопрос: «Что вы подразумеваете под…» В процессе создания целей возникает лавина предложений и концепций: среди всего этого могут встретиться ценные идеи, хотя и нечетко сформулированные. Например, вам говорят: «Необходимо создать ценность для наших клиентов». Представьте себя в роли OKR-антрополога и попытайтесь прояснить суть этого высказывания. Это относится только к определенному сегменту клиентов? Или ко всем клиентам? Что означает ценность в данном контексте? Двигаясь от абстрактного к конкретному, вы найдете истинную цель, которая будет достойна вашего внимания. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОЗИТИВНУЮ ЛЕКСИКУ В идеале ваша команда должна работать на достижение поставленных вами целей. Значит, вам нужно тщательно продумывать формулировки. Исследование показывает, что людям намного проще стремиться к тому, чего они действительно хотят, нежели избегать того, чего не желают. Представьте, вы хотите скорректировать свои пищевые привычки. С точки зрения постановки цели есть два варианта формулировки: «Уменьшить количество вредной еды» или «Потреблять больше калорий из полезной еды». Выбрав второй вариант, вы начинаете искать здоровые продукты и определяться с тем, что хотите попробовать. Так у вас гораздо больше шансов на успех.

ПЯТЬ ВА­РИ­АН­ТОВ ВНЕД­РЕ­НИЯ OKR Раз­ра­бот­ка OKR, уро­вень Осо­бен­нос­ти Толь­ко на уров­не ком­па­нии • Чет­кая про­ра­бот­ка це­лей (ста­нут опор­ны­ми точ­ка­ми для даль­ней­ше­го рас­прост­ра­не­ния OKR) • Де­мон­ст­ра­ция во­вле­чен­нос­ти и под­держ­ки со сто­ро­ны топ-ме­нед­ж­мен­та На уров­не ком­па­нии и биз­нес-под­раз­де­ле­ния (или ко­ман­ды) • Бо­лее ам­би­ци­оз­ный под­ход • Тре­бу­ет еди­но­го по­ня­тий­но­го ап­па­ра­та и чет­ких па­ра­мет­ров внед­ре­ния На всех уров­нях ком­па­нии • Обес­пе­чи­ва­ет мак­си­маль­ную со­гла­со­ван­ность • Слож­но на­чи­нать с это­го ва­ри­ан­та; мно­го рис­ков Пи­лот­ный за­пуск на уров­не биз­нес-под­раз­де­ле­ния или ко­ман­ды • Под­тверж­да­ет эф­фек­тив­ность OKR • Де­мон­ст­ри­ру­ет быст­рые по­бе­ды и при­вле­ка­ет вни­ма­ние дру­гих ко­манд На уров­не про­ек­тов • Оправ­дан­ное ре­ше­ние для стар­та ра­бо­ты с OKR • Улуч­ша­ет прак­ти­ку управ­ле­ния про­ек­та­ми Рисунок 2.1. Уровни разработки и внедрения OKR ПЛАН РАЗРАБОТКИ

В ЗОНЕ КОНТРОЛЯ КОМАНДЫ Цель может быть поставлена на уровне компании, на уровне бизнес-подразделения, команды или отдельного сотрудника. Однако ее инициатор должен быть способен проконтролировать результат. OKR, определяющие кросс-функциональное взаимодействие, особенно важны (мы рассмотрим этот вопрос в главе 4): вы создаете новую цель, четко осознавая, что располагаете средствами для ее реализации. Если к концу квартала вы не достигли цели, а первое, что хочется сказать: «Ну продавцы не привели нам клиентов, поэтому мы и не достигли цели», вы упускаете саму суть процесса.

ВЫПОЛНИМАЯ В ТЕЧЕНИЕ КВАРТАЛА Период, необходимый для создания OKR, мы обсудим далее в этой главе. Допустим, вы создаете цели ежеквартально. Тогда вы, вероятно, ожидаете, что они действительно будут достигнуты в течение ближайших трех месяцев. Если после формулирования цели коллективный разум команды предполагает, что для ее реализации потребуется год, возможно, то, что вы разработали, ближе к стратегии или даже к видению. Безусловно, и видение, и стратегия важны для целеполагания, но в контексте OKR цели должны быть привязаны по времени к ритму, который вы задаете, — как правило, это ежеквартальное обновление целей.

ДОСТИЖИМАЯ Этот критерий не случайно оказался вторым по значимости. Найти баланс между вдохновением и реальностью — одна из ключевых трудностей при создании качественных целей. Позвольте сотрудникам быть смелыми при постановке целей, но не забывайте, что границы возможного все же существуют. Если вы перейдете эту черту, компания может понести серьезный ущерб.

ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ Четко прописанная цель — это не набор слов для описания бизнес-задачи. Нет ничего проще, чем смешать несколько слов из бизнес-лексики, в совокупности представляющих собой нечто похожее на то, к чему вы стремитесь. Но мы призываем вас создать нечто более масштабное и дерзкое. Ваши цели должны побуждать людей работать более эффективно, и в этом вам поможет вдохновляющая сила слова: разожгите внутренний огонь и воодушевите их амбициозной целью, и сотрудники начнут мыслить по-новому.

С четырьмя линзами каж­дая комбинация будет выигрышной, ведь при каждом новом сочетании вопроса и линзы у вас появляется новый вариант. Ниже кратко изложен каждый из вариантов. Социокультурная линза. В книге Roadmaps and Revelations наставник отмечает: «Начинать нужно с сердца». Обсуждая стратегические вопросы, подумайте, какой ответ больше всего соответствует вовлеченности на уровне всей организации. Например, вас движет вперед собственная технология, сформировалась многолетняя традиция технологических достижений, которыми ваши сотрудники по праву гордятся. В этом случае с социокультурной точки зрения не всегда целесообразно переключать внимание на других клиентов и рынки. Должны быть весомые доказательства того, что такое решение приведет к успеху, иначе вам не удастся перебороть сопротивление, поселившееся в сердцах членов вашей команды. HR-линза. Обсуждая ответы на стратегические вопросы, крайне важно быть абсолютно объективным в отношении навыков и способностей вашей команды. Вы можете продавать доски для серфинга, потому что три члена вашей команды — заядлые серферы, но, если сотрудники вашего отдела продаж никогда не были на пляже, у вас очень мало шансов на успех. В таком случае, чтобы совершить переход, вы должны быть готовы инвестировать в обучение нынешних и новых сотрудников. Технологическая линза. Технологии стали важным элементом любой отрасли, поэтому учитывайте данный аспект, отвечая на четыре фундаментальных вопроса. Потребуются ли вам подобные инвестиции? Как насчет технологий, которые вы применяете на данный момент? Могут ли они потерять актуальность? Важно понимать, что линзы влияют друг на друга. Возможно, новые технологии потребуют новых навыков. Технологии являются самым сложным нововведением, особенно для пожилых сотрудников, поэтому вы должны учитывать влияние социокультурной линзы. Финансовая линза. Это, вероятно, самая простая из четырех линз, но ей обязательно нужно уделить внимание. Каждое решение, которое вы принимаете, отвечая на четыре вопроса, скорее всего, потребует ресурсов, например: обучение сотрудников (HR-линза), инвестиции в новые технологии (технологическая линза) или запуск информационной кампании для поддержки выбранного вами направления (социо­культурная линза). Любое решение должно оцениваться с точки зрения потенциального дохода и прибыли.