Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

В работе, как и в жизни, мы все стараемся внести свой вклад. Предназначение и самореализация выражаются не только в зарплате, но и в виде вклада в общее дело, создание ценности. Миссия компании — это коллективное воплощение базовых человеческих желаний. Дэвид Паккард, сооснователь Hewlett-Packard, искренне верил в такую трактовку миссии и сделал ее основой своей управленческой философии. Вот как он описывал миссию в речи 1960 года: Группа людей собирается вместе и образует институт, который мы называем компанией; таким образом они могут достичь чего-то коллективно, чего поодиночке не удалось бы сделать, — они вносят вклад в общество… делая нечто бесценное44. Лучшие компании предоставляют нам возможность сделать что-то значимое, достичь истинного смысла и реализоваться через работу. В отличие от видения и стратегии, которые со временем могут быть достигнуты, миссию невозможно реализовать полностью. Она словно маяк, на который вы ориентируетесь, но к которому не подходите слишком близко. Считайте миссию компасом, который направляет вашу организацию. Как и компас, который спасет вас, если вы заблудились в незнакомой местности, сильная миссия станет вашим проводником в смутные времена.

МИССИЯ Любому, кто узнаëт о вашей компании, — клиенту, соискателю или партнеру — интересно, что ваша организация собой представляет и зачем вы существуете. Именно миссия отвечает на все самые важные вопросы43. Миссия определяет ключевую цель компании, raison d’être — смысл ее существования. Миссия также отражает мотивацию сотрудников — почему они работают у вас. В частном секторе, где сильно влияние акционеров, миссия должна объяснять, для чего существует компания, помимо генерирования прибыли для акционеров. Миссия должна показывать, как деятельность компании отвечает запросам и интересам общества и почему это важно для нее.

Следующее ключевое действие — закрепление изменений с помощью формальных инструментов. Структуры, системы и процессы — это механизмы, которые вы можете использовать для поддержки сотрудников, осваивающих новый тип мышления и новую поведенческую модель. Например, можно частично включить индивидуальные результаты OKR в систему оценки персонала. Таким образом будет формироваться согласованность между изменениями (OKR) и формальной системой (оценки результативности персонала). Развитие талантов и навыков — четвертое ключевое действие, отмеченное McKinsey. Если сотрудники обладают навыками, которые им нужны, чтобы действовать по-новому, они с большей вероятностью достигнут желаемых изменений. Это ключевое действие подразумевает важную роль вашей стратегии — именно она будет определять, какие навыки необходимы. Оценив имеющиеся и недостающие навыки, вы сможете предложить дорожную карту дальнейшего развития. Нет никакой волшебной формулы, которая гарантирует эффективность и успех трансформации. Но мы уверены: если вы приложите усилия и воспользуетесь советами, предложенными в этой главе, то заложите прочную основу для вашей системы OKR, которая поможет установить цели и ключевые результаты. Об этом мы поговорим в третьей главе.

понимают смысл изменений, они с большей вероятностью будут поддерживать их. Можно усилить эффект, создав «историю перемен»: она призвана объяснить, почему нововведение необходимо, чего следует ожидать сотрудникам и какие инструменты будут даны им в помощь. Ранее в этой главе мы уже отмечали, насколько важно знать ответ на вопрос «Зачем нужны OKR?».

СТАДИЯ РАЗРАБОТКИ План предусматривает четкие шаги, которые предстоит сделать при создании первого набора OKR и подведении первых итогов. Безусловно, ваш план разработки будет определяться тем, для какого уровня вы решите разрабатывать OKR. Допустим, вы планируете начать с набора OKR только на уровне компании. Обеспечьте погружение в OKR. Мы уже отмечали обманчивую простоту OKR, часто из-за нее этот важный шаг пропускают. Подойдите к обучению ответственно: изложите основные принципы, расскажите, почему вы решили использовать OKR именно сейчас, поделитесь историями успеха других компаний и объясните, чего вашим сотрудникам следует ожидать в течение всего пути. Разработайте или утвердите миссию, видение и стратегию. Ваши OKR должны раскрывать вашу стратегию, способствовать реализации вашего видения, быть согласованными с вашей миссией. Это ключевые условия успеха. Их необходимо четко сформулировать до того, как вы начнете внедрять OKR. Сформулируйте цель (цели) для уровня компании и ключевые результаты. Есть несколько вариантов сделать это: задействовать маленькую команду для опроса сотрудников и затем использовать эти данные на воркшопах, проводить интервью с высшим руководством или просто создавать цели во время воркшопа. Подробнее об этом мы поговорим в третьей главе. Познакомьте вашу компанию с OKR. Мы предлагаем использовать разные средства: делитесь публикациями, размещайте посты в корпоративной сети и, самое главное, общайтесь лично (например, во время совещаний) — так вам будет проще объяснить, какие OKR вы выбрали, зачем и почему. Отслеживайте OKR. Вы не просто ставите OKR и забываете о них — вы должны проводить мониторинг в течение квартала (или с другой периодичностью). Сообщайте о результатах по итогам квартала. Оценивайте OKR и делитесь результатами со всеми сотрудниками. Далее мы раскроем эту тему более подробно. Мы начали этот раздел с высказывания одного из величайших баскетбольных тренеров всех времен (надеемся, его слова вдохновили вас), а закончим другой «вдохновляющей» цитатой (правда, гораздо более прозаичного характера). Одному из нас много лет назад довелось работать с девушкой, которая была одержима планированием. Единственное, что висело у нее в офисе, — постер «Провалил планирование — планируй провал». Двигаясь по маршруту, который мы наметили в предыдущих разделах, вы сможете переломить ситуацию и спланировать успех!

КАК ПОЛУЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА Если вас вдохновляет ценность, которую OKR может дать вашей компании, но у вас нет полномочий, чтобы согласовать внедрение OKR, вам потребуется поддержка как минимум одного топ-менеджера, желательно CEO. Вот некоторые секреты, которые помогут запустить нововведения. Свяжите OKR с тем, что близко руководителю. Он с большей вероятностью поддержит концепцию, которая близка его интересам и ценностям. Ваша задача — зацепить его и объяснить, каким образом OKR помогут претворить в реальность те задачи, которые ваш руководитель считает самыми важными. Предположим, ваш CEO сосредоточен на скорейшем выводе продукта на рынок. Вы можете отметить стремительность ритма OKR и то, каким образом они позволят вам продвигаться быстрее, обеспечивая обратную связь и гибкость для ускорения цикла разработки нового продукта. Обучите концепции OKR. Прежде чем одобрить новую инициативу, руководству необходимо убедиться, что ее внедрение оправданно и ценно. А это невозможно без глубокого понимания сути. Топ-менеджеры будут следовать по этому пути от знания к пониманию ценности и приверженности, поэтому первым шагом должен стать базовый курс OKR: терминология, кейсы, преимущества и, самое главное, объяснение, почему OKR нужно внедрить именно сейчас. Вовлекайте руководителей во внедрение OKR. Большинство экспертов единодушны: нам не свойственно специально размышлять ради того, чтобы начать действовать по-другому; на самом деле все наоборот. Вы скорее поддержите то, в создание чего активно вовлечены, поэтому мы настоятельно рекомендуем убедиться в том, что топ-менеджеры непосредственно участвуют во внедрении OKR (и никому не делегировали эту задачу). Прекрасный пример — компания CareerBuilder, крупнейшая в США онлайн-платформа для поиска работы. Роджер Фьюгет, IT-директор компании, принимал участие в трехдневном мастер-классе по разработке OKR. Он отметил, что его присутствие было критически важным для выравнивания целей IT-отдела с целями компании. Это показало всем участникам, что OKR следует воспринимать всерьез.

Дуэк выделяет два типа мышления — фиксированное и гибкое. Соответственно, люди с фиксированным типом мышления полагают, что их успех является результатом врожденных способностей. Другие считают, что успех — это результат трудо­любия, упорства и решимости. Эти люди обладают «гибким мышлением». Люди с «фиксированным мышлением» боятся неудач и видят в них угрозу своим базовым способностям, в то время как люди с «гибким мышлением» воспринимают неудачи как отправную точку для дальнейшего обучения и совершенствования.

У сотрудников, использующих OKR, вероятность получить повышение увеличивается в 3,5 раза33.

грамотная модель OKR включает цели и ключевые результаты, способствующие сотрудничеству команд (на которые вы полагаетесь или которые опираются на вас, чтобы добиться результатов). Идеальная система OKR обладает прозрачностью в масштабах всей организации: каждый может видеть, что делают другие, предоставлять обратную связь и вносить свой вклад. Подобная прозрачность способствует сотрудничеству, согласованности и в итоге реализации стратегии.

ПРОЗРАЧНОСТЬ СПОСОБСТВУЕТ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ Выше мы обсуждали, как организации перестраивают бизнес-процессы: небольшие команды наделяются полномочиями для разрешения конкретных проблем, а как только задача выполнена, они расформировываются. Независимо от задачи, под которую собирается команда, такой принцип — виртуальная гарантия того, что решение проблемы зависит не только от этой конкретной команды, но и от взаимодействия с другой командой (или командами). Вот почему команды обязательно должны иметь представление о целях других команд. OKR поощряют такого рода прозрачность в рамках всей организации.