Цитаты из книги «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR»

Эффективная постановка миссии Итак, мы узнали, что такое миссия. Давайте рассмотрим некоторые свойства, благодаря которым она становится эффективной и долгосрочной. Простая и понятная формулировка. Питер Друкер сказал, что организации совершают одну из наиболее серьезных ошибок, когда превращают миссию в «кашу из добрых намерений»46. Мы встречали тысячи разных высказываний, но это — наше любимое. Краткая, яркая и, самое важное, абсолютно точная. Каждый раз, когда мы делимся этим мудрым советом с аудиторией, зал одобрительно кивает или сконфуженно посмеивается, словно говоря: «С этим не поспоришь». Ваши намерения могут быть прекрасны, но не всегда они практичны. Невозможно быть всем для всех и надеяться, что вы сохраните сфокусированность на конкретных целях. Миссия должна коррелировать с вашей сферой. Способность вдохновлять на изменения. Хотя ваша миссия не меняется, она должна побуждать к изменениям внутри вашей компании. Она должна продвигать вашу организацию вперед, стимулируя позитивные изменения или рост. Рассмотрим миссию компании Walmart: «Мы помогаем нашим покупателям сэкономить деньги, чтобы сделать их жизнь лучше»47. Вероятно, через 100 лет ритейл будет выглядеть совсем по-другому, но можно смело утверждать, что люди всегда будут стремиться сэкономить. Ориентация на перспективу. Формулируйте миссию минимум на 100 лет. Стратегии могут меняться, но миссия должна оставаться фундаментом вашей компании, основой для принятия любых решений в будущем. Простота и доступность. В миссии нет места модным словечкам. Миссия должна быть написана простыми словами, которые все воспринимают однозначно. Убедительная и запоминающаяся миссия понятна людям на интуитивном уровне, обращается к ним и мотивирует их на служение целям компании. На рисунке 2.3 представлен простой шаблон для миссии. С его помощью вы справитесь с этой задачей, даже если раньше никогда не имели подобного опыта. Мы существуем, чтобы (ключевая цель, какие потребности удовлетворяем или какую задачу решаем)   Мы существуем для (основной клиент)   Мы существуем для того, чтобы (основное направление деятельности)   Таким образом (долгосрочный результат, который обеспечивает наш успех)

В работе, как и в жизни, мы все стараемся внести свой вклад. Предназначение и самореализация выражаются не только в зарплате, но и в виде вклада в общее дело, создание ценности. Миссия компании — это коллективное воплощение базовых человеческих желаний. Дэвид Паккард, сооснователь Hewlett-Packard, искренне верил в такую трактовку миссии и сделал ее основой своей управленческой философии. Вот как он описывал миссию в речи 1960 года: Группа людей собирается вместе и образует институт, который мы называем компанией; таким образом они могут достичь чего-то коллективно, чего поодиночке не удалось бы сделать, — они вносят вклад в общество… делая нечто бесценное44. Лучшие компании предоставляют нам возможность сделать что-то значимое, достичь истинного смысла и реализоваться через работу. В отличие от видения и стратегии, которые со временем могут быть достигнуты, миссию невозможно реализовать полностью. Она словно маяк, на который вы ориентируетесь, но к которому не подходите слишком близко. Считайте миссию компасом, который направляет вашу организацию. Как и компас, который спасет вас, если вы заблудились в незнакомой местности, сильная миссия станет вашим проводником в смутные времена.

МИССИЯ Любому, кто узнаëт о вашей компании, — клиенту, соискателю или партнеру — интересно, что ваша организация собой представляет и зачем вы существуете. Именно миссия отвечает на все самые важные вопросы43. Миссия определяет ключевую цель компании, raison d’être — смысл ее существования. Миссия также отражает мотивацию сотрудников — почему они работают у вас. В частном секторе, где сильно влияние акционеров, миссия должна объяснять, для чего существует компания, помимо генерирования прибыли для акционеров. Миссия должна показывать, как деятельность компании отвечает запросам и интересам общества и почему это важно для нее.

Следующее ключевое действие — закрепление изменений с помощью формальных инструментов. Структуры, системы и процессы — это механизмы, которые вы можете использовать для поддержки сотрудников, осваивающих новый тип мышления и новую поведенческую модель. Например, можно частично включить индивидуальные результаты OKR в систему оценки персонала. Таким образом будет формироваться согласованность между изменениями (OKR) и формальной системой (оценки результативности персонала). Развитие талантов и навыков — четвертое ключевое действие, отмеченное McKinsey. Если сотрудники обладают навыками, которые им нужны, чтобы действовать по-новому, они с большей вероятностью достигнут желаемых изменений. Это ключевое действие подразумевает важную роль вашей стратегии — именно она будет определять, какие навыки необходимы. Оценив имеющиеся и недостающие навыки, вы сможете предложить дорожную карту дальнейшего развития. Нет никакой волшебной формулы, которая гарантирует эффективность и успех трансформации. Но мы уверены: если вы приложите усилия и воспользуетесь советами, предложенными в этой главе, то заложите прочную основу для вашей системы OKR, которая поможет установить цели и ключевые результаты. Об этом мы поговорим в третьей главе.

понимают смысл изменений, они с большей вероятностью будут поддерживать их. Можно усилить эффект, создав «историю перемен»: она призвана объяснить, почему нововведение необходимо, чего следует ожидать сотрудникам и какие инструменты будут даны им в помощь. Ранее в этой главе мы уже отмечали, насколько важно знать ответ на вопрос «Зачем нужны OKR?».

СТАДИЯ РАЗРАБОТКИ План предусматривает четкие шаги, которые предстоит сделать при создании первого набора OKR и подведении первых итогов. Безусловно, ваш план разработки будет определяться тем, для какого уровня вы решите разрабатывать OKR. Допустим, вы планируете начать с набора OKR только на уровне компании. Обеспечьте погружение в OKR. Мы уже отмечали обманчивую простоту OKR, часто из-за нее этот важный шаг пропускают. Подойдите к обучению ответственно: изложите основные принципы, расскажите, почему вы решили использовать OKR именно сейчас, поделитесь историями успеха других компаний и объясните, чего вашим сотрудникам следует ожидать в течение всего пути. Разработайте или утвердите миссию, видение и стратегию. Ваши OKR должны раскрывать вашу стратегию, способствовать реализации вашего видения, быть согласованными с вашей миссией. Это ключевые условия успеха. Их необходимо четко сформулировать до того, как вы начнете внедрять OKR. Сформулируйте цель (цели) для уровня компании и ключевые результаты. Есть несколько вариантов сделать это: задействовать маленькую команду для опроса сотрудников и затем использовать эти данные на воркшопах, проводить интервью с высшим руководством или просто создавать цели во время воркшопа. Подробнее об этом мы поговорим в третьей главе. Познакомьте вашу компанию с OKR. Мы предлагаем использовать разные средства: делитесь публикациями, размещайте посты в корпоративной сети и, самое главное, общайтесь лично (например, во время совещаний) — так вам будет проще объяснить, какие OKR вы выбрали, зачем и почему. Отслеживайте OKR. Вы не просто ставите OKR и забываете о них — вы должны проводить мониторинг в течение квартала (или с другой периодичностью). Сообщайте о результатах по итогам квартала. Оценивайте OKR и делитесь результатами со всеми сотрудниками. Далее мы раскроем эту тему более подробно. Мы начали этот раздел с высказывания одного из величайших баскетбольных тренеров всех времен (надеемся, его слова вдохновили вас), а закончим другой «вдохновляющей» цитатой (правда, гораздо более прозаичного характера). Одному из нас много лет назад довелось работать с девушкой, которая была одержима планированием. Единственное, что висело у нее в офисе, — постер «Провалил планирование — планируй провал». Двигаясь по маршруту, который мы наметили в предыдущих разделах, вы сможете переломить ситуацию и спланировать успех!

КАК ПОЛУЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА Если вас вдохновляет ценность, которую OKR может дать вашей компании, но у вас нет полномочий, чтобы согласовать внедрение OKR, вам потребуется поддержка как минимум одного топ-менеджера, желательно CEO. Вот некоторые секреты, которые помогут запустить нововведения. Свяжите OKR с тем, что близко руководителю. Он с большей вероятностью поддержит концепцию, которая близка его интересам и ценностям. Ваша задача — зацепить его и объяснить, каким образом OKR помогут претворить в реальность те задачи, которые ваш руководитель считает самыми важными. Предположим, ваш CEO сосредоточен на скорейшем выводе продукта на рынок. Вы можете отметить стремительность ритма OKR и то, каким образом они позволят вам продвигаться быстрее, обеспечивая обратную связь и гибкость для ускорения цикла разработки нового продукта. Обучите концепции OKR. Прежде чем одобрить новую инициативу, руководству необходимо убедиться, что ее внедрение оправданно и ценно. А это невозможно без глубокого понимания сути. Топ-менеджеры будут следовать по этому пути от знания к пониманию ценности и приверженности, поэтому первым шагом должен стать базовый курс OKR: терминология, кейсы, преимущества и, самое главное, объяснение, почему OKR нужно внедрить именно сейчас. Вовлекайте руководителей во внедрение OKR. Большинство экспертов единодушны: нам не свойственно специально размышлять ради того, чтобы начать действовать по-другому; на самом деле все наоборот. Вы скорее поддержите то, в создание чего активно вовлечены, поэтому мы настоятельно рекомендуем убедиться в том, что топ-менеджеры непосредственно участвуют во внедрении OKR (и никому не делегировали эту задачу). Прекрасный пример — компания CareerBuilder, крупнейшая в США онлайн-платформа для поиска работы. Роджер Фьюгет, IT-директор компании, принимал участие в трехдневном мастер-классе по разработке OKR. Он отметил, что его присутствие было критически важным для выравнивания целей IT-отдела с целями компании. Это показало всем участникам, что OKR следует воспринимать всерьез.

Дуэк выделяет два типа мышления — фиксированное и гибкое. Соответственно, люди с фиксированным типом мышления полагают, что их успех является результатом врожденных способностей. Другие считают, что успех — это результат трудо­любия, упорства и решимости. Эти люди обладают «гибким мышлением». Люди с «фиксированным мышлением» боятся неудач и видят в них угрозу своим базовым способностям, в то время как люди с «гибким мышлением» воспринимают неудачи как отправную точку для дальнейшего обучения и совершенствования.

У сотрудников, использующих OKR, вероятность получить повышение увеличивается в 3,5 раза33.

грамотная модель OKR включает цели и ключевые результаты, способствующие сотрудничеству команд (на которые вы полагаетесь или которые опираются на вас, чтобы добиться результатов). Идеальная система OKR обладает прозрачностью в масштабах всей организации: каждый может видеть, что делают другие, предоставлять обратную связь и вносить свой вклад. Подобная прозрачность способствует сотрудничеству, согласованности и в итоге реализации стратегии.