Цитаты из книги «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR»

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ВЕРТИКАЛИ Именно этот тип выравнивания рассматривают в первую очередь, задумываясь о согласовании целей в компании. Выравнивание по вертикали предполагает разработку OKR сверху вниз, вплоть до уровня каждого сотрудника. Но это не значит, что руководство будет диктовать, какие конкретно цели необходимо установить, и продавливать их в подразделения и команды, игнорируя неоправданность или несоответствие их внутренним потребностям. Наоборот, выравнивание по вертикали происходит, когда команды, отделы или конкретные сотрудники изучают OKR вышестоящего уровня и задаются вопросом: «Каким образом мы можем содействовать их выполнению? Что мы должны делать и какие показатели нужно измерять на нашем уровне, чтобы обеспечить достижение целей как на нашем, так и на вышестоящем уровне?» Вот это гибкое согласование. При помощи выравнивания по вертикали мы стремимся связать ежедневную работу команды с функционалом вышестоящей структурной единицы и глобальными целями компании.

Подчеркнем: не ждите, что каждая группа будет влиять на все без исключения общекорпоративные цели и ключевые результаты. Смысл согласования совсем не в этом. Некоторые компании не могут с этим смириться и продолжают требовать от бизнес-подразделений и команд, чтобы те включали в свои OKR все цели и показатели, установленные в OKR на уровне всей компании. В результате подразделения и команды забивают свои OKR целями и результатами, на которые не могут повлиять, и это только отвлекает сотрудников от важных задач. Ваша цель — выявить, какие OKR реально способны продвинуть дело вперед. Мы надеемся, что каждое подразделение найдет связь между своим функционалом и хотя бы одним OKR на уровне всей компании.

ВЛИЯНИЕ — КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР СОГЛАСОВАНИЯ Цель и задачи согласования — дать командам и даже отдельным сотрудникам возможность показать, как они содействуют реализации OKR на уровне всей компании. На рисунке 4.1 представлены основные этапы этого процесса. OKR подлежат согласованию по вертикали и по горизонтали. Стрелки подчеркивают важность двустороннего обсуждения

СЕО компании начинал ежемесячные собрания с повторения миссии компании и OKR на уровне компании. Весь процесс занимал не больше пяти минут, но в нашем обществе, страдающем от дефицита внимания, для некоторых сотрудников даже 4 минуты и 30 секунд — безумно долго. Они закатывали глаза, очередной раз слушая про миссию компании и ее OKR. Но СЕО стоял на своем. Он знал: только постоянными повторами можно донести основную мысль до сотрудников и превратить ее в эффективный мотиватор.

РАСПРОСТРАНЕНИЕ Финальный этап состоит из двух шагов. Первый шаг — загрузка ваших OKR в информационную систему или какое-либо приложение (Google Sheets, Excel и т. д.), которое вы планируете использовать для отслеживания результатов во времени. Рутинный, но жизненно важный процесс. OKR должны быть строго и формально перечислены, а для обеспечения целостности системы требуется мониторинг. Расчеты и идеи, записанные на салфетках, могут содержать ценные сведения для бизнеса, но вряд ли помогут вам опередить конкурентов и успешно исполнить вашу стратегию. Есть множество поставщиков качественного программного обеспечения. Вы можете задуматься о покупке программного обеспечения тогда, когда поймете, что время пришло (программное обеспечение следует рассматривать как необходимое условие, но не как обязательное требование). Мы поговорим об этом в главе 5. Второй шаг — рассказ об OKR вашей команде и всем остальным сотрудникам компании. Мы призываем вас широко транслировать OKR, используя разные средства внутренней коммуникации. Один из способов — личные встречи, например общие собрания, которые мы настоятельно рекомендуем проводить по ряду причин. Прежде всего, такой формат общения позволяет сотрудникам, не вовлеченным непосредственно в создание OKR, задать вопросы тем, кто присутствовал в момент принятия важнейших решений. Так обеспечивается чувство справедливости и возможность быть услышанным (к сожалению, именно этого не хватает большинству компаний). Опрос, проведенный Harris Interactive среди 23 000 работников, показал: только 17% респондентов подтвердили, что в их компании приветствуется открытость, то есть поощряются разные мнения, что в конечном счете обеспечивает генерирование новых идей73. Новые идеи — валюта успешного бизнеса, и OKR — при правильном их построении — стимулируют инновации. Но для этого каждый сотрудник должен понимать, почему вы выбираете именно то, что выбираете, и как он может внести свой вклад в общее дело. Это утверждение звучит как плавный переход к следующей теме — так и есть. В главе 4 мы покажем, как создавать OKR на всех уровнях, концентрируясь на самом важном.

ФИНАЛИЗАЦИЯ Допустим, вы создаете OKR на уровне команды. На этом этапе лидер команды и партнер по разработке OKR будут совещаться со своими руководителями (скорее всего, с кем-либо из топ-менеджеров), чтобы получить окончательное одобрение на использование OKR в предстоящем квартале. Вы можете пояснить, как пришли к данным OKR: отметьте, что провели всестороннее исследование и договорились о сотрудничестве с командами, с которыми вы взаимосвязаны. Важно убедиться, что топ-менеджер понимает смысл выбранных вами контрольных показателей. Последнее, чего вы хотите, — разрыв ожиданий и реальности, который будет нарастать по мере накопления результатов и вызывать путаницу и разочарование.

СОГЛАСОВАНИЕ В современных компаниях значительная часть работы носит кросс-функциональный характер: команды совместно решают задачи или ищут новые способы работы, которые принесут пользу разным направлениям бизнеса. OKR на уровне команды следует создавать с учетом данного обстоятельства. Маленькая команда, которую мы описывали выше, отправляет ваш проект OKR в путешествие по всей компании, при этом обсуждая зависимые OKR с другими лидерами команд. Вам предстоит взаимодействовать с коллегами, чтобы узнать, как некоторые из ваших OKR зависят от их стараний. Одновременно вам придется рассказать другим командам о вашем функционале и о том, как вы будете помогать коллегам в достижении их целей. Степень зависимости между вами и другой командой можно определить с помощью оценки. Вспомните, 0,3 балла — достижимый минимум, к которому команде по силам прийти самостоятельно. Если между целевыми уровнями 0,3 и 0,7 существует значительный разрыв, скорее всего, это указывает на сильную зависимость. Ваша задача — совместно с другими лидерами команд скорректировать цели, чтобы продемонстрировать необходимый уровень поддержки. Например, один из ваших ключевых результатов в значительной степени зависит от помощи другой команды. В таком случае на встрече с членами этой команды вы должны убедиться, что они признают зависимость и обещают помощь. Это позволит вам постепенно выполнять ваши цели, зная, что в нужный момент вы получите поддержку коллег. И наоборот, другие команды могут полагаться на вас при достижении своих целей. На этом этапе не следует ждать коренных изменений ваших OKR. Однако некоторые корректировки возможны. Свежий взгляд на ваши цели (с позиции другой команды) помогает выявить потенциальные недостатки. Собрав обновленные OKR, представьте их всей команде для обсуждения. Устраивайте личные встречи только в том случае, если столкнетесь с серь­езным сопротивлением любым изменениям.

ДОРАБОТКА Маленькая команда разработчиков (например, из двух человек) представит проект OKR более крупной команде на рассмотрение к первому рабочему совещанию. Здесь есть один нюанс, который легко упустить, поэтому мы остановимся ненадолго и рассмотрим ключевые слова этого тезиса: «Представить более крупной команде на рассмотрение». Важно, чтобы участники встречи были готовы обсуждать OKR. Поэтому мы призываем вас не только разослать электронные письма с проектом OKR, но и распространить его на бумажном носителе — от имени CEO или лидера команды, — подчеркнув таким образом важность вашего сообщения. На встречу следует пригласить топ-менеджеров, если вы работаете над OKR на уровне всей компании, или лидеров команд, если это разработка OKR на уровне команды. Цель сессии — критически изучить проект: команда разработчиков должна объяснить свой выбор, провести обсуждение (мы надеемся, это будут бурные дебаты) и прийти к соглашению по набору OKR, которые вы планируете использовать. В рамках этого процесса каждый ключевой результат следует оценивать по шкале, которую мы описали выше. Необходимо убедиться, что ваш итоговый набор OKR соответствует характеристикам, которые мы представили, и действительно отражает вашу уникальную стратегию. Что касается планирования и тайминга, мы советуем забронировать для обсуждения OKR целый день. Но если вы договоритесь за меньшее время, значит, исследование и обсуждение были проведены на высоком уровне. Если получится закончить раньше, не засиживайтесь только для того, чтобы соблюсти регламент. Ничто так не обрадует участников встречи, как возможность закруглиться побыстрее. Наше последнее предостережение родилось из сотен встреч с клиентами по всему миру: не стоит рассчитывать на достижение полного консенсуса по OKR. Уверяем вас: это практически невозможно. Почему? Потому что окружающие вас люди не роботы и не зомби, а живые люди с уникальным жизненным опытом, формирующим их взгляды и паттерны поведения. Наивно ожидать, что группа достигнет полного согласия по любой теме. Наличие несогласных может оказаться полезным: вы убедитесь, что принятые OKR были рассмотрены со всех сторон. Единственное, на чем вы должны настоять, — это поддержка разработанных OKR. Даже если некоторые члены команды не на 100% согласны с целью или ключевым результатом, они должны открыто поддержать принятые OKR. В противном случае есть риск, что их скептицизм распространится среди команды, отравит атмосферу и породит недоверие ко всему подходу. Поощряйте разнообразие мнений, но действуйте как команда, поддерживая то, что создаете, и взаимодействуя друг с другом.

Поскольку мозговые штурмы в больших группах не всегда эффективны, мы советуем применять подход «барной стойки» для старта работы с OKR. Используйте малочисленную команду, например из двух человек. Сьюзан Кейн и многие другие исследователи отмечают: чтобы найти креативное решение, необходима глубокая, длительная по времени концентрация на задаче. Не ждите, что двадцать (или более) человек отложат все дела и потратят время на разработку проекта OKR. Два человека с большей вероятностью выполнят эту задачу, хотя им и потребуется время. Небольшая группа может изучить бэкграунд, необходимый для создания ваших OKR: определить место компании на рынке и среди конкурентов, изучить стратегию, выявить ключевые компетенции и т. д. Это исходный материал, который позволит создать эффективные OKR, и он должен быть тщательно проанализирован. Если вы хотите вовлечь больше сотрудников на начальной стадии, попросите их прислать свои идеи команде разработчиков по электронной почте или через онлайн-форму. Затем команда разработчиков OKR пропустит полученный список через фильтр вопросов, отмеченных выше (стратегия, конкурентная среда и т. д.), что поможет отобрать лучшие идеи. Мы считаем, что и на уровне всей компании, и на уровне небольшой команды разработчики должны зафиксировать 2–3 цели и для каждой установить от 1 до 3 ключевых результатов. Они должны быть прописаны на «растяжку» (оценку в 1,0 балла), чтобы вдохновлять на действия.

МОГУТ ЛИ OKR МЕНЯТЬСЯ В ТЕЧЕНИЕ КВАРТАЛА? В целом OKR на уровне всей компании не корректируются в течение квартала. Однако не забывайте: все зависит от контекста. Могут возникнуть обстоятельства, требующие изменения OKR. Несколько лет назад Пол работал с одной государственной организацией из штата Нью-Джерси. Ураган «Сэнди», который пронесся по территории штата, принес значительные разрушения. На протяжении недель и месяцев после катастрофы в системы мониторинга эффективности этой организации вносились существенные изменения, отражавшие новую реальность, с которой столкнулись многие правительственные учреждения, занятые ликвидацией последствий стихийного бедствия. Мы не считаем, что изменение OKR (на любом уровне) в течение квартала может спровоцировать только природный катаклизм. Найдется множество других причин. Например, у вас появился крупный клиент, который с самого начала претендует на существенные ресурсы ваших команд. Это вполне может послужить основанием скорректировать текущие OKR. Или вы решили резко изменить стратегию. Однако нельзя менять цели или ключевые результаты только потому, что они кажутся вам слишком сложными, либо потому, что у вас появились сомнения в их эффективности. С каждым кварталом использования OKR вы наращиваете мышечную массу, которая укрепляется по мере того, как вы внедряете практику постановки, мониторинга и оценки OKR. Самое главное — вы учитесь, наблюдая за ключевыми результатами и интерпретируя эти данные. Многократные изменения OKR в течение квартала могут восприниматься как «гибкость» или адаптивное поведение. Иногда так и есть. Но в большинстве случаев это просто нежелание соблюдать строгость и дисциплину, необходимые для достижения лучших OKR.