Цитаты из книги «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR»

ИЗБЕГАЙТЕ СТАТУС-КВО Наш совет совпадает с тем, что обсуждалось в предыдущем разделе: убедитесь, что ваши цели вдохновляют и создают ценность для бизнеса. Ваша задача — всегда устанавливать новые цели на грани ваших возможностей. Избегайте целей, которые, по сути, дублируют то, что вы и так делаете, например: «Сохранить долю рынка» или «Продолжать обучение сотрудников». Если вы можете достичь этого, практически не меняя подхода к работе, очевидно, к росту бизнеса это не приведет. ИСПОЛЬЗУЙТЕ УТОЧНЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ Мы часто слышим бесконечные споры, которые, как правило, не выходят за пределы переговорных комнат. Уверены, и у вас такое бывало: вроде бы что-то витает в воздухе, но продвинуться в решении задачи не получается. Обычно лучший способ избежать недопонимания — задать прямой вопрос: «Что вы подразумеваете под…» В процессе создания целей возникает лавина предложений и концепций: среди всего этого могут встретиться ценные идеи, хотя и нечетко сформулированные. Например, вам говорят: «Необходимо создать ценность для наших клиентов». Представьте себя в роли OKR-антрополога и попытайтесь прояснить суть этого высказывания. Это относится только к определенному сегменту клиентов? Или ко всем клиентам? Что означает ценность в данном контексте? Двигаясь от абстрактного к конкретному, вы найдете истинную цель, которая будет достойна вашего внимания. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОЗИТИВНУЮ ЛЕКСИКУ В идеале ваша команда должна работать на достижение поставленных вами целей. Значит, вам нужно тщательно продумывать формулировки. Исследование показывает, что людям намного проще стремиться к тому, чего они действительно хотят, нежели избегать того, чего не желают. Представьте, вы хотите скорректировать свои пищевые привычки. С точки зрения постановки цели есть два варианта формулировки: «Уменьшить количество вредной еды» или «Потреблять больше калорий из полезной еды». Выбрав второй вариант, вы начинаете искать здоровые продукты и определяться с тем, что хотите попробовать. Так у вас гораздо больше шансов на успех.

ПЯТЬ ВА­РИ­АН­ТОВ ВНЕД­РЕ­НИЯ OKR Раз­ра­бот­ка OKR, уро­вень Осо­бен­нос­ти Толь­ко на уров­не ком­па­нии • Чет­кая про­ра­бот­ка це­лей (ста­нут опор­ны­ми точ­ка­ми для даль­ней­ше­го рас­прост­ра­не­ния OKR) • Де­мон­ст­ра­ция во­вле­чен­нос­ти и под­держ­ки со сто­ро­ны топ-ме­нед­ж­мен­та На уров­не ком­па­нии и биз­нес-под­раз­де­ле­ния (или ко­ман­ды) • Бо­лее ам­би­ци­оз­ный под­ход • Тре­бу­ет еди­но­го по­ня­тий­но­го ап­па­ра­та и чет­ких па­ра­мет­ров внед­ре­ния На всех уров­нях ком­па­нии • Обес­пе­чи­ва­ет мак­си­маль­ную со­гла­со­ван­ность • Слож­но на­чи­нать с это­го ва­ри­ан­та; мно­го рис­ков Пи­лот­ный за­пуск на уров­не биз­нес-под­раз­де­ле­ния или ко­ман­ды • Под­тверж­да­ет эф­фек­тив­ность OKR • Де­мон­ст­ри­ру­ет быст­рые по­бе­ды и при­вле­ка­ет вни­ма­ние дру­гих ко­манд На уров­не про­ек­тов • Оправ­дан­ное ре­ше­ние для стар­та ра­бо­ты с OKR • Улуч­ша­ет прак­ти­ку управ­ле­ния про­ек­та­ми Рисунок 2.1. Уровни разработки и внедрения OKR ПЛАН РАЗРАБОТКИ

В ЗОНЕ КОНТРОЛЯ КОМАНДЫ Цель может быть поставлена на уровне компании, на уровне бизнес-подразделения, команды или отдельного сотрудника. Однако ее инициатор должен быть способен проконтролировать результат. OKR, определяющие кросс-функциональное взаимодействие, особенно важны (мы рассмотрим этот вопрос в главе 4): вы создаете новую цель, четко осознавая, что располагаете средствами для ее реализации. Если к концу квартала вы не достигли цели, а первое, что хочется сказать: «Ну продавцы не привели нам клиентов, поэтому мы и не достигли цели», вы упускаете саму суть процесса.

ВЫПОЛНИМАЯ В ТЕЧЕНИЕ КВАРТАЛА Период, необходимый для создания OKR, мы обсудим далее в этой главе. Допустим, вы создаете цели ежеквартально. Тогда вы, вероятно, ожидаете, что они действительно будут достигнуты в течение ближайших трех месяцев. Если после формулирования цели коллективный разум команды предполагает, что для ее реализации потребуется год, возможно, то, что вы разработали, ближе к стратегии или даже к видению. Безусловно, и видение, и стратегия важны для целеполагания, но в контексте OKR цели должны быть привязаны по времени к ритму, который вы задаете, — как правило, это ежеквартальное обновление целей.

ДОСТИЖИМАЯ Этот критерий не случайно оказался вторым по значимости. Найти баланс между вдохновением и реальностью — одна из ключевых трудностей при создании качественных целей. Позвольте сотрудникам быть смелыми при постановке целей, но не забывайте, что границы возможного все же существуют. Если вы перейдете эту черту, компания может понести серьезный ущерб.

ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ Четко прописанная цель — это не набор слов для описания бизнес-задачи. Нет ничего проще, чем смешать несколько слов из бизнес-лексики, в совокупности представляющих собой нечто похожее на то, к чему вы стремитесь. Но мы призываем вас создать нечто более масштабное и дерзкое. Ваши цели должны побуждать людей работать более эффективно, и в этом вам поможет вдохновляющая сила слова: разожгите внутренний огонь и воодушевите их амбициозной целью, и сотрудники начнут мыслить по-новому.

С четырьмя линзами каж­дая комбинация будет выигрышной, ведь при каждом новом сочетании вопроса и линзы у вас появляется новый вариант. Ниже кратко изложен каждый из вариантов. Социокультурная линза. В книге Roadmaps and Revelations наставник отмечает: «Начинать нужно с сердца». Обсуждая стратегические вопросы, подумайте, какой ответ больше всего соответствует вовлеченности на уровне всей организации. Например, вас движет вперед собственная технология, сформировалась многолетняя традиция технологических достижений, которыми ваши сотрудники по праву гордятся. В этом случае с социокультурной точки зрения не всегда целесообразно переключать внимание на других клиентов и рынки. Должны быть весомые доказательства того, что такое решение приведет к успеху, иначе вам не удастся перебороть сопротивление, поселившееся в сердцах членов вашей команды. HR-линза. Обсуждая ответы на стратегические вопросы, крайне важно быть абсолютно объективным в отношении навыков и способностей вашей команды. Вы можете продавать доски для серфинга, потому что три члена вашей команды — заядлые серферы, но, если сотрудники вашего отдела продаж никогда не были на пляже, у вас очень мало шансов на успех. В таком случае, чтобы совершить переход, вы должны быть готовы инвестировать в обучение нынешних и новых сотрудников. Технологическая линза. Технологии стали важным элементом любой отрасли, поэтому учитывайте данный аспект, отвечая на четыре фундаментальных вопроса. Потребуются ли вам подобные инвестиции? Как насчет технологий, которые вы применяете на данный момент? Могут ли они потерять актуальность? Важно понимать, что линзы влияют друг на друга. Возможно, новые технологии потребуют новых навыков. Технологии являются самым сложным нововведением, особенно для пожилых сотрудников, поэтому вы должны учитывать влияние социокультурной линзы. Финансовая линза. Это, вероятно, самая простая из четырех линз, но ей обязательно нужно уделить внимание. Каждое решение, которое вы принимаете, отвечая на четыре вопроса, скорее всего, потребует ресурсов, например: обучение сотрудников (HR-линза), инвестиции в новые технологии (технологическая линза) или запуск информационной кампании для поддержки выбранного вами направления (социо­культурная линза). Любое решение должно оцениваться с точки зрения потенциального дохода и прибыли.

Как мы продаем? Наверное, из четырех вопросов этот самый важный, так как он определяет предложение ценности. Каким образом вы создаете ценность для клиента? Или еще проще: почему кто-то должен покупать именно у вас? Несмотря на важность вопроса, вариантов ответа всего два: вы предлагаете клиенту либо самую низкую стоимость, либо уникальный товар или услугу.

Кто наши клиенты? Определяя аудиторию, которой вы будете продавать свой продукт, вы опять оказываетесь перед выбором, кому уделить больше внимания в будущем, а кому — меньше. Первое, что необходимо для ответа на этот вопрос, — понимать, кто ваша целевая аудитория, изучив такие метрики, как индекс потребительской лояльности, оценка прибыльности клиентов, коэффициент удержания клиентов и доля рынка. Также важно смотреть на вещи с точки зрения клиентов, чтобы собрать информацию, которую невозможно получить, глядя из окон вашей штаб-квартиры.

Что мы продаем? Какой бы из шести факторов ни продвигал вашу компанию вперед, чтобы она продолжала существовать, вы должны продавать продукт или услугу вашим клиентам. Вопрос в том, каким продуктам и услугам уделять больше внимания в будущем, а каким — меньше.