Цитаты из книги «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR»

ВЕХА Иногда возникают трудности с переводом показателя в измеримый ключевой результат. Это часто происходит, когда у нас только два ответа: да или нет. Мы выпустили новый продукт или нет? Подготовили отчет или нет? Неважно, что мы ответим — да или нет, — такие ответы в парадигме OKR не работают. Чтобы адекватно оценить свой успех на пути к цели, вы должны всё переводить в цифры. В этом случае можно использовать такой тип ключевого результата, как веха. Оценка важна для любого типа ключевых результатов, но для вехи оценка особенно значима. Вы можете забежать немного вперед и посмотреть наше руководство по проведению оценки, а потом вернуться на эту страницу. Ниже яркий пример из практики одного нашего клиента, подчеркивающий важность использования вехи в качестве ключевого результата. Перед IT-отделом стояла цель: «Внедрить опцию push-уведомлений в разных странах». Добавление функции в разных странах — это ключевой результат, и он носил бинарный характер: либо внедрили, либо нет. Система оценки позволила трансформировать этот ключевой результат в эффективную веху. Оценка 1,0 балла означала добавление push-уведомлений во всех странах. Очевидно, это была цель «на растяжку» и, скорее всего, малореалистичная. А вот весьма амбициозная, но достижимая цель — реализовать этот функционал в Канаде и еще двух странах — приравнивалась к 0,7 балла и воспринималась как наиболее адекватная. За добавление push-уведомлений только в Канаде была установлена оценка 0,5 балла. Наконец, если IT-отдел только провел тестирование функции push-уведомлений в Канаде, он получал оценку 0,3 балла. С помощью системы оценки руководству компании удалось преобразовать потенциально несовершенную бинарную мет­рику в показатели, которые стали драйвером прогресса и инновационного мышления сотрудников.

ИЗМЕРИМЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Это наиболее распространенный тип ключевых результатов. Они легко узнаваемы, поскольку представляют собой именно то, что обычно ассоциируется с понятием «измерение». Измеримые ключевые результаты отслеживают количественные показатели, разработанные для оценки прогресса в достижении ваших целей. Существует три подтипа измеримых ключевых результатов. В позитивных метриках обычно используются такие слова, как «увеличение», «рост», «выстраивание» и т. п. Например: «Увеличена выручка от email-рассылки на 10%». Ключевой результат обозначен позитивной лексикой. Также бывают негативные метрики — они выражаются словами «устранить», «понизить» или «сократить». Пример негативной метрики: «Сокращено время обработки счетов с пяти до двух недель». Это допустимый вариант, однако, как мы уже говорили, чтобы мотивировать сотрудников на достижение цели, лучше использовать позитивные формулировки. И наконец, третий подтип — метрика пороговых значений. Она используется, когда необходимо установить диапазон значений, чтобы адекватно описать ключевой результат.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БАЗОВОГО УРОВНЯ Рассмотрим компанию, которая только что обновила свою стратегию и решила сфокусироваться на выстраивании крепких и долгосрочных отношений с клиентами, сделав это своим конкурентным преимуществом. Вы, конечно, помните, что такие отношения называются долгосрочными доверительными отношениями с клиентом (мы говорили об этом в главе 2). В данном случае цель может звучать так: «Повысить лояльность клиентов». Далее команда совещается и принимает решение: «20% клиентов применяют онлайн-активацию купона» — важный ключевой результат. Но стратегия новая, до этого в компании никогда не измеряли процент активации купонов, и потому нет базового уровня для постановки целей. В таком случае можно использовать ключевой результат базового уровня, например: «Получен базовый уровень онлайн-активации купонов». В течение квартала будет определено базовое значение, которое можно взять за основу для разработки ключевого результата на следующий отчетный период. Выше мы отмечали, что тип ключевых результатов, который вы используете, частично определяется степенью зрелости ваших измерительных систем. Если вы недавно внедрили новую стратегию, если не знакомы с OKR и не практиковали измерение результативности, вероятно, на первых порах вам потребуется несколько базовых ключевых результатов.

ТИПЫ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Исходя из того, насколько развиты ваши системы мониторинга результативности и какие данные вам доступны, вы можете использовать не один, а несколько ключевых результатов. Мы выделяем три основные разновидности: ключевые результаты базового уровня, измеримые ключевые результаты и вехи. Далее мы опишем каждый из них и приведем примеры. На рисунке 3.3 все типы ключевых результатов мы представили в виде таблицы. Тип клю­че­во­го ре­зуль­та­та Ког­да сле­ду­ет ис­поль­зо­вать При­ме­ры Ба­зо­вый уро­вень При от­сут­ст­вии мет­ри­ки, от­ра­жа­ю­щей важ­ную цель По­лу­чен ба­зо­вый уро­вень он­лайн-ак­ти­ва­ции ку­по­нов По­зи­тив­ная мет­ри­ка При по­ста­нов­ке це­ли для мет­ри­ки «Чем боль­ше, тем луч­ше» Вы­руч­ка уве­ли­че­на на 10% за счет email-рас­сыл­ки Не­га­тив­ная мет­ри­ка При по­ста­нов­ке це­ли для мет­ри­ки «Чем мень­ше, тем луч­ше» Пе­ри­од об­ра­бот­ки сче­тов со­кра­щен с пя­ти до двух не­дель Мет­ри­ка по­ро­го­вых зна­че­ний При по­ста­нов­ке це­ле­во­го диа­па­зо­на зна­че­ний для мет­ри­ки Ко­эф­фи­ци­ент за­груз­ки кон­суль­тан­тов под­дер­жи­ва­ет­ся меж­ду 70 и 80% Ве­ха В слу­чае не­воз­мож­нос­ти вы­ра­зить ре­зуль­тат мет­ри­кой До­бав­ле­на функ­ция push-уве­дом­ле­ний Рисунок 3.3. Типы ключевых результатов. Здесь представлены пять типов ключевых результатов и показано, когда их следует использовать

БУДЬТЕ ОТКРЫТЫ ЛЮБЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМ Когда вы ищете лучший ключевой результат для конкретной цели, бывает, что подходящий вариант приходит на ум практически сам собой. Вы абсолютно уверены: вот он, идеальный ключевой результат для цели, — и, отбросив все сомнения, останавливаете свой выбор на нем. Отличный пример неоправданной самоуверенности. Ученые из Стэнфордского университета наблюдали такой эффект в одной сети быстрого питания. Топ-менеджеры были сосредоточены на повышении удовлетворенности клиентов и росте прибыли. Имея мало аргументов, они тем не менее настаивали: текучесть персонала взаимосвязана с удовлетворенностью клиентов. И выбрали текучесть сотрудников ключевой метрикой (чтобы снизить этот показатель, они инвестировали значительные средства). Но по мере накопления данных оказалось, что в одних торговых точках с очень высокой текучестью кадров клиенты были довольны и прибыль росла, в то время как другие точки — с низкой текучестью персонала — демонстрировали слабые результаты. После корректировки и углуб­ленного анализа стало понятно, что причиной удовлетворенности клиентов и прибыльности была ротация управляющих сетевыми ресторанами, а не текучесть персонала65. Начиная отбор ключевых результатов, примите как данность, что вы не знаете всех ответов, и оставайтесь открытыми для самых разных возможностей.

ВЫРАЖАЙТЕСЬ ПРОСТО И ЯСНО Один из наших клиентов (в силу специфики его отрасли) должен был демонстрировать бережное использование природных ресурсов как своим акционерам, так и общественности. Разумеется, требовалось связать ключевой результат с экологическими показателями. Подумав, СЕО предложил ключевой результат. Нам очень хотелось бы рассказать о нем, но мы не можем. И конфиденциальность здесь ни при чем. Просто мы вообще его не поняли. И даже после долгих объяснений мы так и не узнали, что эта сверхсложная метрика должна была отображать. Кстати, не мы одни — топ-менеджеры компании и команда CEO также были обескуражены сущностью, содержанием и эффективностью этого показателя. Само собой, от такого ключевого результата в итоге отказались, заменив на менее сложный, но понятный каж­дому. Сильный ключевой результат — это не головоломка.

ОПИСЫВАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, А НЕ ЗАДАЧИ Итак, ваша цель — выделить ключевые результаты, а не создать список задач или действий. Прежде всего разберемся с терминами. Под задачей мы понимаем то, что можно выполнить за день-два (она спокойно занимает свое место в списке дел). «Написать клиенту» или «встретиться с новым руководителем отдела продаж» — это задачи, а не ключевые результаты. «Добавить в воронку продаж двадцать пять клиентов с высокой вероятностью совершения покупки» — вот пример ключевого результата. Он требует решения и концентрации. Чтобы понять разницу между задачей и ключевым результатом, посмотрите на глагол, который вы употребляете. Если используете глаголы «встретиться», «написать», «позвонить», «оценить» и аналогичные, вероятнее всего, вы имеете дело с задачами, а не с ключевыми результатами64. В этом случае двигайтесь вверх по лестнице ценностей, задавая вопрос: «Зачем мы помогаем, участвуем или оцениваем?» Что мы получим в результате? И вы обязательно найдете более убедительную формулировку для ключевого результата с глаголом, ориентированным на конкретное действие.

КЛЮЧЕВЫЕ, А НЕ ВСЕ ПОДРЯД Создание ключевых результатов — это не способ продемонстрировать, что вы перегружены работой и вынуждены фиксировать все мыслимые действия, которые планируете на следующий квартал. Наоборот, это стратегический проект, направленный на выявление и максимизацию наиболее важных факторов эффективности вашего бизнеса.

СТИМУЛИРУЮЩИЕ ПРАВИЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ Есть множество крылатых выражений на тему измерения результативности. Самое известное, вероятно, звучит так: «Что измеряешь, то и получаешь». Как правило, именно так и бывает. Стоит подсветить какой-нибудь предмет, и ваше внимание, как мотылек, будет привлечено светом и захвачено новой задачей. Иногда мы так стремимся к достижению поставленных целей, что теряем способность объективно воспринимать происходящее. Результатом может стать принятие неэффективных решений (в лучшем случае) или неэтичное поведение, если вовремя не вмешаться. Поэтому мы советуем тщательно обдумывать, какую реакцию может вызвать любой формулируемый вами ключевой результат.

СОГЛАСОВАННЫЕ ПО ВЕРТИКАЛИ И ПО ГОРИЗОНТАЛИ О согласовании и выравнивании мы подробно поговорим в главе 4. Но хотим подчеркнуть: обязательно убедитесь, что ваши ключевые результаты согласованы как по вертикали (с командой и руководством), так и по горизонтали (посредством обсуждения и анализа их с командами, от которых зависите вы или которые зависят от вас).