Цитаты из книги «Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения»

Чтобы предложить всем сотрудникам простую, но общую цель, топ-менеджмент банка выбрал в качестве ключевого показателя деятельности количество часов, сэкономленных клиентами при взаимодействии с DBS. Объединенные мероприятия нескольких инициатив, включая составление карты путей клиентов, автоматизацию и аналитику данных, значительно превысили планируемые показатели.

Трансформация дает прекрасную возможность открыть доступ к наиболее ценному ресурсу вашей компании — сотрудникам и вдохновить их на то, чтобы сделать компанию еще лучше.

Стратегия. Третья функция членов совета директоров связана с их вкладом в формирование стратегии и конверсационным анализом разговоров в естественной ситуации о стратегии и цифровом перевороте. Среди функций совета директоров, оцененных участниками исследования, эффективность цифровой стратегии оценили ниже всего (53%).

должны выполнять советы директоров: защита, надзор и стратегия (рис. 8).

Естественно, чтобы помочь компаниям и генеральным директорам сориентироваться в условиях цифровой экономики, членам советов директоров потребуются новые навыки. Многолетний деловой опыт директоров не потеряет своей ценности, но его будет недостаточно для эффективного выполнения их функций. Крайнюю важность приобретет понимание того, какие бизнес-модели определят цифровое будущее компании, и помощь в принятии трудных решений о том, как и когда проводить трансформацию. В этой связи мы предлагаем три цифровые функции, которые

Совет директоров В условиях цифрового переворота и трансформации все более возрастающую важность приобретает совет директоров компании. Хотя, как уже говорилось, организационную трансформацию должен возглавить генеральный директор, однако он нуждается в усиленной поддержке и время от времени в легком подталкивании со стороны хорошо информированного и заинтересованного совета директоров. Кроме несения обычной фидуциарной и надзорной ответственности, совет директоров играет ключевую роль при решении проблем, связанных с цифровым переворотом и трансформацией. Одно из самых важных решений, которые необходимо принять компании, — как провести реорганизацию, чтобы стать эффективной в цифровую эру

С усложнением своей роли успешные генеральные директора приучаются к определению того, на чем следует сосредоточиться им лично, а что делегировать другим. Практически во всех изученных нами успешных трансформациях генеральный директор играл важную роль, но при этом делегировал многие задачи небольшой группе тщательно отобранных людей. Главные задачи генерального директора: принять на себя обязательство завершить трансформацию и контролировать работу, инициировать и закрепить необходимые изменения корпоративной культуры, а также «продавать», «перепродавать» и разъяснять свою концепцию как внутри компании, так и за ее пределами. Самая важная, а также, пожалуй, и самая трудная задача — генеральный директор должен выбрать подходящих членов команды, мотивировать их, правильно стимулировать и не давать им сбиться с пути. И наконец, только генеральный директор может провести реорганизацию, когда это необходимо, перестроить заново структуру, бюджет, право на принятие решений, культурные нормы и стимулы, а также взять на себя другие обязательства, которые способствовали бы успеху, например по привлечению совета директоров. Любая трансформация потребует реорганизации в том или ином виде. Как мы убедились, исполнительный комитет не может провести реорганизацию самостоятельно, так как она затронет слишком много личных интересов, и в результате кто-то выиграет, а кто-то проиграет из-за вызванной внутренними причинами реорганизации. Вместо этого генеральный директор, проконсультировавшись с советом директоров и другими специалистами, должен будет принять решение о необходимости реорганизации и выбрать счастливчиков и неудачников из числа членов исполнительного комитета.

Ключевые роли в трансформации Кто будет работать над осуществлением трансформации, необходимой для преуспевания компании следующего поколения? Мы рассмотрим четыре основные группы: генерального директора и исполнительные комитеты, совет директоров, рабочую силу и директора по информационным технологиям.

Подводя итоги, можно выделить три крупных изменения, произведенных генеральным директором и его коллегами, которые способны применить и другие организации, стремящиеся к успешной трансформации: Сначала действуйте по нисходящей вертикали: производите трансформацию сверху вниз, укажите желательный темп перемен и обозначьте индикаторы успеха при активной поддержке совета директоров. Затем выберите ключевые фигуры, которые произведут изменения, и создайте команду, сплоченную общими целями и показателями успеха. Разъясняйте: широко оповестите о трансформации как внутри компании, так и за ее пределами и вселяйте надежды (подкрепленные обучением, расширением полномочий и стимулами) на то, что команды в организации должны действовать по-другому, чтобы достичь целей, поставленных в связи с трансформацией. В результате возникнет немало идущих снизу инициатив, помогающих трансформировать компанию. В банке, о котором мы рассказывали, к долгосрочным результатам привели идущие снизу консолидированные усилия по сокращению числа процессов оценки кредитоспособности заемщиков с более чем 20 до двух. Способствуйте изменениям корпоративной культуры и укрепляйте их: культура, которая привела компанию к необходимости трансформации, не является культурой, требующейся для завершения трансформации. Но изменить культуру непросто, и не все элементы существующей культуры так уж и плохи. Суть в том, чтобы выбрать необходимые вашей компании элементы и затем регулярно демонстрировать и закреплять желаемое поведение. Новые люди на ключевых должностях могут помочь изменить культуру, а большинство сотрудников с радостью воспримут возможность значительно улучшить компанию и изменить методы своей работы, если поверят в трансформацию. Социальные сети (к ним мы еще вернемся) уже доказали, что служат мощным инструментом для сглаживания иерархий, обмена достижениями и укрепления культуры, призванной ставить вопросы и заниматься разносторонним развитием. После того как мы выявили особенности трансформации, давайте рассмотрим каждую из ключевых ролей, которые должны играть все сотрудники компании для осуществления необходимых изменений.

Генеральный директор осознал, что для достижения амбициозных показателей компании необходимо значительно улучшить возможности омниканальности (продвинуться вверх по схеме создания цифровых бизнес-моделей), а также приобрести опционы, запустив бизнесы драйвера экосистемы и модульного производителя. В то же время банку пришлось сократить затраты на обслуживание клиентов. Клиентский опыт в начале трансформации (в итоге растянувшейся на восемь лет) находился на среднем уровне по сравнению с конкурентами, поэтому генеральный директор решил начать с создания нового набора банковских услуг для совместного пользования, эффективных и модульных. Затем предстояло обновить клиентский опыт с помощью новых возможностей, в том числе общей базы данных клиентов, ключевой банковской платформы и многоканальной клиентской платформы. Генеральный директор определил состав исполнительного комитета и назначил в него нескольких новых людей, переведя некоторых топ-менеджеров на другие должности и попросив некоторых покинуть банк. Одним из крупнейших изменений, произведенных генеральным директором, стало изменение культуры исполнительного комитета. Генеральный директор унаследовал нескольких авторитетных лидеров, каждый из которых имел практически неограниченную свободу действий, обеспечивая результаты в своем направлении бизнеса. Но в модели омниканальности подобный подход не работает: невозможно получить интегрированный многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт с помощью разрозненных подразделений или отделов. Исполнительный комитет должен действовать как команда, поскольку значительная часть трансформации происходит одновременно во всех подразделениях и отделах. Помня об этих различиях, генеральный директор изменил не только состав комитета, но и методы его работы. На смену отдельным «звездам» пришла команда, несущая совместную ответственность за трансформацию банка.